Meinungen

Auf die süsse Droge Bonus verzichten

Zwischen variabler Vergütung und Arbeitsleistung besteht kein kausaler Zusammenhang. Gute Fixlöhne und allgemeine Erfolgsbeteiligung sind wirksamer. Ein Kommentar von Roland Waibel.

Roland Waibel
«Boni gehören auf den Friedhof überholter Managementmythen.»

Die Migros Bank ist die erste Bank, die Boni als «nicht mehr zeitgemäss» abschafft. Eine Umfrage hat ergeben, dass Raiffeisen und mehrere Kantonalbanken an variablen Lohnbestandteilen festhalten wollen. Bei UBS und CS gehören Boni zur eigentlichen DNA. Sie werden auch bei grossen Verlusten ausgezahlt. 2016 schüttete CS 3 Mrd. Fr. an Boni aus – bei einem Verlust von 3 Mrd. Fr. 2017 wollte sie die Boni von Verwaltungsratspräsident und CEO um ein Viertel erhöhen, notabene bei einem Verlust von 2,7 Mrd. Fr. Nach heftigen Protesten wurde der Bonusanstieg teilweise zurückgezogen. Dennoch: Boni bleiben ein integraler Bestandteil der Kultur von Banken.

Die Thurgauer Kantonalbank lässt verlauten, ihre variablen Lohnbestandteile enthielten «keine Fehlanreize». Tatsächlich? Es gilt, zwei Bonusmodelle zu unterscheiden: Ein «echter» Bonus wird ausgezahlt, wenn im Vorfeld definierte Kriterien erreicht wurden. Wird ein variabler Lohnanteil erst nach dem Jahresergebnis festgelegt, handelt es sich eher um eine Leistungsprämie. Während die zweite Form wenig Fehlanreize entfacht, stammt die erste aus dem Giftschrank der gefährlichen Managementkonzepte. Die Hauptursache ist ein zweifach schiefes Menschenbild: Erstens wird nicht verstanden, dass starke extrinsische Anreize die intrinsische Motivation untergraben. Zweitens spiegeln Boni eine Misstrauenskultur.

Fatale Fehlanreize

Wie funktioniert intrinsische Motivation? Der Mensch ist ein innenmotiviertes Wesen. Von Geburt an möchte er lernen und gestalten. Dies zeigen uns Kleinkinder sehr deutlich. Auch später wollen sich Menschen bei der Arbeit einbringen – sich regen bringt Segen. Das Gefühl von Selbststeuerung («Ich bin der Akteur meines Lebens») und Selbstwirksamkeit («Ich erlebe, wie meine Handlungen Früchte tragen») löst hormonelle Glücksgefühle aus, die selbstverstärkend wirken.

Welche Fehlanreize entfachen extrinsische Motivatoren wie etwa Boni? Vier sind zentral: Erstens ist es in einer modernen Wirtschaft nahezu unmöglich, zukünftige Arbeiten präzise messbar festzulegen. Die Leistung, beispielsweise als Teamleiter in einer Bank, umfasst neben spezifischen Fachkompetenzen auch Sozial- und Selbstkompetenzen (wie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit oder Selbstreflexionskompetenz). Will man solche Skillsets präzise messen, resultieren sehr umfangreiche Beurteilungsraster. Je genauer man beurteilen möchte, desto eher gebiert man letztlich ein Bürokratiemonster. Das atomisierte Bild weicht unter Umständen stark von einem ganzheitlichen Urteil ab.

Zweitens nehmen Mitarbeiter diese Leistungskriterien nicht einfach so hin. Vielmehr versuchen sie aktiv, die Beurteilungsmassstäbe zu beeinflussen. In manchem Zielvereinbarungsgespräch wird deshalb geschachert wie auf einem orientalischen Basar. Drittens wird danach primär die bonusrelevante Arbeit verrichtet. Alles andere bleibt liegen. Dazu gehören so essenzielle Dinge wie gegenseitige Anteilnahme und Unterstützung, kreative Ideen, Beiträge zu Kultur und Kooperationsklima. Viertens und am wichtigsten: Das zentrale Ziel von Boni wird nicht erreicht. Boni motivieren nur sehr kurzfristig zu mehr Einsatz. Mittelfristig wird oft die intrinsische Motivation, die Freude an der Sache, verdrängt. Das Wollen wird zum Sollen verbogen. Der wegen der Fremdsteuerung empfundene Kontrollverlust bleibt nicht ohne Folgen: Langsam wird die Eigenmotivation vergiftet und die manipulative Grundhaltung erkannt: «Man merkt die Absicht, und man ist verstimmt» (Goethe). Oder aus Sicht des Mitarbeiters: «Warum soll ich meine kostbarsten Güter, Zeit und Loyalität, dem Unternehmen zur Verfügung stellen, wenn dabei nur Geld herausspringt?» Damit verabschieden sich die Loyalität und das vertrauensbasierte Miteinander.

Boni sind Ausdruck einer Misstrauenskultur. Sie signalisieren: «Ich glaube dir nicht, dass du dich ohne Belohnung im Sinne des Unternehmens verhältst.» Das spiegelt ein antiquiertes Menschenbild: «Mit der Rübe vor die Nase läufst du dorthin, wo ich will.» Solche offensichtlichen Dressurbemühungen haben gravierende Nebenwirkungen. Mitarbeiter erleben sich als Erfüllungsgehilfen fremder Absichten.

Das Dopingsystem der Belohnungen untergräbt das Gefühl der Selbstbestimmung. Wie bei der Einnahme von Kokain, Nikotin oder Amphetaminen wird bei finanziellen Belohnungen Dopamin ausgeschüttet. Dies löst Glücksgefühle aus und verlangt nach einer höheren Dosis. Boni unterliegen einem starken Gewöhnungseffekt, jeder Bonus wird schnell zum Status quo. Bald einmal entsteht ein toxisches Klima: «Ohne Extra-Cash läuft hier gar nichts.»

Der aktuelle Stand der Forschung zeigt, dass – mit Ausnahme von einfachen, wenig interessanten Tätigkeiten – noch nie ein kausaler Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und Leistung nachgewiesen werden konnte. Empirisch machen zahlreiche Studien deutlich, dass variable Lohnbestandteile wie Boni, Aktien- und Optionsprogramme meist den Unternehmenserfolg schmälern. Geld statt Sinn rückt in den Vordergrund. Der Neurobiologe Gerald Hüther bezeichnet das Ansinnen, Menschen mit Belohnungen zu motivieren, als  «hirntechnischen Unsinn».

Wie sieht eine bessere, systemische Vergütungspolitik aus? Zahlen Sie gute, leistungsbasierte Fixlöhne. Damit machen Sie alles richtig: Ihre Mitarbeiter denken nicht permanent daran, wie sie ihren Bonus maximieren können, sondern setzen ihre ganze Energie für das Unternehmen ein. Leistungsbasiert bedeutet, dass bessere Leistungen, ganzheitlich beurteilt, zu einem höheren Fixlohn führen. Darüber hinaus wird ein Anteil des Unternehmensgewinns an alle ausgezahlt. Jeder, vom CEO bis zum Lernenden, erhält den gleichen Prozentsatz seines Lohns als Gewinnbeteiligung.

Verlust nicht belohnen

So verhindern Sie eine Verdrängung der intrinsischen Motivation. Gleichzeitig reagiert die Gesamtlohnsumme variabel auf die Erfolgsentwicklung, ohne dass aber Verluste belohnt würden. Das Unternehmen als kooperatives soziales System wird als Schicksalsgemeinschaft abgebildet: Alle sitzen im selben Boot und erhalten den gleichen Gewinnanteil.

Fazit: Boni gehören auf den Friedhof überholter Managementmythen. Mit guter Unternehmensführung haben sie nichts zu tun. Die Migros Bank hat dies als Erste erkannt: Es bestehe die Gefahr, «dass sich Mitarbeitende vor allem auf ihre eigene bonusrelevante Tätigkeit konzentrieren – und dabei den Blick aufs Ganze verlieren.» Wie lange dauert es, bis die anderen Banken dieser fortschrittlichen Politik folgen?

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