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Unternehmen / Schweiz

CFO müssen digitaler werden

Die digitale Transformation fordert die Unternehmen heraus. Finanzchefs können Einfluss gewinnen – wenn sie wollen.

Als Finanzchef kann es einem angst und bange werden, hält man sich die rasante Digitalisierung der Wirtschaft vor Augen – oder man sieht sie als Chance. Geschwindigkeit, Vielfalt und Volumen von Daten wachsen unaufhaltsam. «Fluch und Segen zugleich für Finanzchefs», bringt es EY in einer Studie auf den Punkt. Deloitte-Berater Markus Koch sieht Finanzchefs in der Innovationspflicht und nennt als Beispiel Starbucks: «Deren Finanzabteilung kam auf die Idee, den Bezahlprozess für Kunden durch Prepaidkarten zu vereinfachen. Das klingt zunächst vielleicht trivial, aber der Effekt waren 2 Mrd. $ mehr Cash in der Kasse.»

Ziel eines Chief Financial Officer (CFO) muss es sein, die wachsende Datenmenge so zu nutzen, dass sowohl ein besseres Reporting als auch bessere Prognosen zur Verfügung stehen, sagt  Ulrich Amberg, Leiter Consulting bei KPMG Schweiz, im Gespräch mit FuW. Die Rolle des CFO ändere sich radikal, die Digitalisierung spiele immer mehr in sein Profil hinein, lautet seine Einschätzung.

Vorbild soziale Netzwerke

Alexander Vocelka, Partner und Leiter Steering Lab bei der Beratung Horváth & Partners, ist überzeugt, der Finanzchef werde Haupttreiber der Digitalisierung im Unternehmen und zugleich ihr Hauptnutzer sein. Der CFO denke ganzheitlich und nicht funktional, lautet seine Begründung. Dazu müsse der Finanzchef sicherstellen, dass sein Instrumentarium mit der Entwicklung Schritt halten kann. Vocelka, der auch am SAP Forum 2016 in Basel auftritt, rät den Finanzchefs, heute die Weichen zu stellen, um in fünf oder zehn Jahren richtig positioniert zu sein.

Bisher würden die Möglichkeiten der Datenanalyse von Finanzchefs nur zu einem kleinen Prozentsatz genutzt, berichtet Markus Koch, Partner und Leiter Manufacturing Innovation von Deloitte Schweiz. «Schier unendlich viele Daten schlummern vor sich hin, man macht aber häufig nur das Nötigste für die statutarischen Abschlüsse», sagt der Deloitte-Berater. Die Transaktionsdaten böten aber sehr viel mehr, und dies sei eine Gelegenheit für den CFO, noch mehr strategisch zu denken und intern als Businesspartner Einfluss zu gewinnen. «Das steckt in den meisten Schweizer Unternehmen noch in den Anfängen», sagt Koch.

Alessandro Miolo, Leiter Assurance EY Schweiz, berichtet, die Initiativen seien oft noch eher punktuell, es fehle teils eine breit abgestützte Strategie. Viele CFO setzten noch zu wenig auf eine wirkungsvolle Verknüpfung von Daten.

In der Praxis scheint tatsächlich alles noch nicht so schnell zu gehen: Thomas Scherr, CFO von SAP (Schweiz), sieht zwar grosses Interesse der Schweizer Finanzchefs an den Möglichkeiten, und die Unternehmen wollten «vorne mitmischen». Betrachte man jedoch die Investitionen in neue Technologien im vergangenen Jahr, sei das benachbarte Ausland der Schweiz einen grossen Schritt voraus.

Auf lange Sicht kann sich das Zögern rächen. Der Prozess der Digitalisierung birgt das Potenzial, das Geschäftsmodell eines Unternehmens und dessen Wertströme in Frage zu stellen. Unternehmen sollten die Digitalisierung «im Kleinen» beginnen und als Prozess weiter vorantreiben. Scherr rät den Finanzchefs, das Thema aktiv anzugehen und auch die Geschäftsleitung herauszufordern.

Nach dem Vorbild der sozialen Netzwerke müssten sich die Unternehmen intern vernetzen, sagt Horváth-Berater Vocelka. Es wird dabei seiner Einschätzung nach nicht ausreichen, Daten eindimensional aus einer Funktion zu verarbeiten, sondern es müssten viele Variablen aus unterschiedlichen Sichtweisen einfliessen, sei es aus dem Vertrieb, dem Einkauf oder der Entwicklung. Markus Koch von Deloitte weist entsprechend darauf hin, dass Innovationen nicht nur Produkte betreffen, sondern auch gesamte Geschäftsmodelle und -prozesse.

Bisher sind in den Unternehmen meist statische Systeme gebaut worden, mit aggregierten, rückwärts gerichteten Zahlen. Gemäss Ulrich Amberg von KPMG Schweiz hilft das aber wenig, um etwa etwas über Kundenbedürfnisse und Trends zu erfahren und somit Entwicklungen antizipieren zu können.

«Renaissance des Basars»

«Was es seit langem in der Theorie schon gibt, kann jetzt mehr und mehr umgesetzt werden, mithilfe neuer Technologien wie beispielsweise In-Memory-Datenbanken», sagt Amberg. Analysen von Datenbeständen werden viel aussagekräftiger, da auch sehr grosse, sehr heterogene Datenbestände ausgewertet werden könnten, und alles geschieht viel agiler, in Echtzeit. «Früher hat es oft Wochen bis Monate gedauert, einen neuen Report zu programmieren, um dann festzustellen, dass man ihn so gar nicht nutzen kann», so Amberg. Nun seien Echtzeitanalysen in der Praxis möglich. Die  Führungskräfte können dank interaktiver Dashboards mit Live-Daten arbeiten.

Vocelka prognostiziert, dass Managemententscheidungen mehr und mehr von Daten vorgegeben werden: «Wo heute zum Beispiel lokal an den Verkaufspreisen gedreht wird, wird künftig zentralisiert entschieden, auf Basis von Daten aus dem IT-System.» Das Unternehmen kann immer schneller erkennen, was der Kunde will, und Produkte oder Dienstleistungen anpassen. Sie können in Echtzeit mit optimalen, individuellen Preisen versehen werden, die sich dann auch zeitlich dynamisch verändern. Das passiere bereits in der Airline-Industrie, aber auch schon im Detailhandel dank elektronischer Preisschilder und werde alle Branchen erfassen, erwartet Vocelka: «Big Data und die Digitalisierung ermöglichen eine hochflexible und individuelle Preisgestaltung und damit in gewisser Weise auch die Renaissance des Basars.»

Die Digitalisierung ist auch am SAP Forum vom 8./9. März in Basel Thema. «Finanz und Wirtschaft» ist Medienpartner.