Meinungen

Digitales Swiss Banking

Schlagworte wie Social Media und Fintech versprechen eine Revoution des Bankgeschäfts. Ist diesmal wirklich alles anders als während des Internet-Booms Ende der Neunzigerjahre? Ein Kommentar von Teodoro Cocca.

Teodoro Cocca
«Anlageberatung ist ein Algorithmus, der mit Software automatisiert umgesetzt werden kann.»

Der Glaube an die Zukunft und an ihren disruptiven Verlauf fand seinen Kulminationspunkt während der Internet-Blase in der – Bill Gates zugeschriebenen – Aussage «Banking is essential, banks are not». Die Bankenwelt erfuhr damals in Wahrheit aber nur punktuelle Veränderungen, und die etablierten Institute verstanden es, die neue Technologie erfolgreich in die eigenen Distributionskanäle zu integrieren.

Derzeit verbreitet sich erneut die Erwartung einer digitalen Revolution. Ist diesmal wirklich alles anders? Einiges deutet darauf hin. Neu ist etwa, dass ganze Generationen in einer Welt aufwachsen (Digital Natives), die von Anbeginn an durch die neuen technologischen Gegebenheiten geprägt ist und deshalb auch als «technologische Normalität» und nicht als revolutionäre Innovation wahrgenommen wird. Gerade in dieser Normalität der Veränderung liegt somit das Revolutionspotenzial.

Während im Retail Banking Schweizer Banken technologische Innovationen trotz des relativ kleinen Heimmarktes und damit geringer Skalenerträge auch im internationalen Vergleich schnell umsetzen und dabei die hohe Technologieaffinität der Schweizer Inlandkunden nutzen, zeigt sich das klassische Private Banking reichlich immun gegen diese Entwicklungen. Das gängige Gedankenmuster lautet: Private Banking ist ein Beziehungsgeschäft und wird deshalb von der digitalen Revolution nur marginal berührt. Zudem weist das Private Banking eine notorisch hohe Dichte an Digital Deniers  auf – eine Kundengruppe, die die Nutzung von Informationstechnologien im Bankgeschäft weitestgehend ablehnt. Vor dem Hintergrund der Altersstruktur im Private Banking (der Durchschnittskunde ist 65 Jahre alt) ist diese Haltung grundsätzlich nachvollziehbar.

Kundschaft wird technologieaffiner

Empirische Befunde zeigen aber heute schon, dass auch die Kundengeneration «60 plus» eine niedrigere, doch stark wachsende Technologieaffinität aufweist. Zudem belegen viele Studien, dass besonders vermögende Kunden Early Adopters von neuen Technologien sind. Die aufkommende Kundengruppe von technologieaffinen Millionären kann folglich kein Segment sein, das ein Private-Banking-Anbieter mit dem Selbstanspruch, zukunftsgerichtet und innovativ zu sein, ignorieren kann. Zudem werden bedeutende Vermögenssummen in den kommenden Jahren an die nächste Generation vererbt werden (die heute ca. Fünfzigjährigen), und damit sind deren Präferenzmuster und Technologieaffinität für die Strategieformulierung von heute relevant.

Der Grad der Komplexität der Dienstleistungen im Private Banking variiert sehr stark je nach Kundengruppe und Produkt- bzw. Dienstleistungsart. So ist z. B. die Abfrage des Kontostands mit der Vermögensstrukturierung über verschiedene Jurisdiktionen unter Berücksichtigung des Steuer- oder des Erbrechts nicht vergleichbar. Ersteres ist heute über ein mobiles Endgerät selbstverständlich, Letzteres ist wohl kaum je komplett über ein iPad zu lösen. Die eigentlichen Ertragssäulen des Private Banking und damit die relevanten Dienstleistungen in dieser Diskussion sind die Anlageberatung und die Vermögensverwaltung. Diese beiden Kernteile der Wertschöpfungskette des Private Banking stehen unter dem enormen Druck vermeintlich disruptiver Kräfte. Nicht zuletzt hat dies damit zu tun, dass Banken selbst in den vergangenen Jahren die Grundlage dafür geschaffen haben, dass grosse Teile des Beratungsprozesses relativ einfach vollständig zu digitalisieren sind.

Da nahezu alle Anbieter dazu übergegangen sind, die Kundenberater zu Relationship-Managern umzuformen, und die Anlagekompetenz dabei zentralisiert und über die gesamte Bank im Rahmen eines strukturierten und stark IT-gestützten Beratungsprozesses an die Front geleitet wird, ist der nächste Evolutionsschritt offenkundig. Bereits digitalisierte interne Prozesse könnte man gänzlich virtualisieren. Gerade die Anlageberatung ist nüchtern betrachtet nichts anderes als ein Algorithmus, der mit einer Software automatisiert umgesetzt werden kann. Die Eignung zur Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung von Beratungsdienstleistungen wird deshalb von etablierten Anbietern stark unterschätzt.

Vertraulich auch im virtuellen Raum

Da soziale Interaktion zunehmend in neuartigen technologischen Umgebungen stattfindet, wird auch die Interaktion zwischen Bank und Kunden im Private Banking eine Ausweitung erfahren. Social-Media-Plattformen belegen, dass für zukünftige Kundengenerationen eine vertrauensvolle Umgebung, in der sehr persönliche und intime Informationen ausgetauscht werden können, auch im virtuellen Raum geschaffen werden kann. Die Verbreitung einer solchen Interaktionsumgebung im Private Banking könnte an besondere technische Anforderungen bezüglich Datensicherheit bzw. Schutz der Privatsphäre geknüpft sein. Hier könnten Schweizer Banken ihr traditionelles Markenversprechen der Diskretion modernisieren und an eine neue technologische Umgebung anpassen. Eine physische Präsenz bzw. ein physisches Zusammentreffen wird weiterhin bedeutungsvoll sein, aber nur dort unumgänglich bleiben, wo äusserst komplexe Dienstleistungen zu erstellen sind oder der Kunde gewillt ist, dafür auch mehr zu zahlen. Für ein zunehmend standardisierbares Leistungsspektrum könnten sich hingegen auch rein virtuelle Angebote etablieren.

Es wäre allerdings auch eine ungebührliche Vereinfachung, das Private Banking als reines Informationsgeschäft zu betrachten. Die persönliche Beziehung, alle damit verbundenen subtilen Interaktionsmechanismen und die «geheime Chemie» der zwischenmenschlichen Beziehungen spielen eine grosse Rolle in der Geschäftsanbahnung, im Vertrauensaufbau und im Aufrechterhalten einer langfristigen Beziehung zum Kunden. Selbstredend ist dieses Verständnis einer Private-Banking-Beziehung geradezu durch die etablierten Schweizer Banken geprägt worden und kann grundsätzlich in Frage gestellt werden.

Schweizer Banken sollten aber im Sinne der bestehenden Kernkompetenzen nicht alles in Frage stellen, sondern sich auf die Herausforderung fokussieren, wie sich das Konzept von Swiss Private Banking in eine hochtechnologische Kundenumgebung transferieren lässt. Die Unique Selling Proposition von Swiss Digital Banking sollte also das Merkmal einer engen, vertrauensvollen Kundenbeziehung behalten und ihr ein digitales Dasein verleihen.

Die Branche hat es in der Hand

Die heute etablierten Anbieter haben es somit selbst in der Hand, disruptiven Neuanbietern keine Möglichkeit zu lassen, substanzielle Marktanteile zu erobern. Es ist davon auszugehen, dass vermögende Kunden das Zusammenspiel von physischer Präsenz, etablierten Markennamen und ausgewiesenem Track Record klassischer Anbieter in Kombination mit einem modernen Einsatz von Technologie gegenüber rein virtuellen Anbietern bevorzugen und auch bereit sind, dafür eine Prämie zu zahlen. Allerdings nur, wenn es auch gelingt, das klassische Wealth Management um neue und clevere digitale Anlagelösungen zu erweitern.

Falls aber zu viele interne Hemmnisse die Umsetzung einer glaubwürdigen und konsistenten digitalen Strategie verunmöglichen und die unternehmerische Kultur, innovationswillig und innovationsfähig zu sein,  abhandenkommt, besteht die Gefahr, dass Dritte die Konsumpräferenzen der technologieaffinen Kunden genauestens anzusprechen verstehen und so in der Vermögensverwaltungsbranche Fuss fassen.