Die einfachsten Ideen sind oft die besten, das gilt im privaten Leben wie im geschäftlichen. Eine solche Einsicht ist, dass die meisten Menschen lieber gut und gepflegt aussehen als schlecht und ungepflegt. Klingt fast banal, ist letztlich aber die Geschäftsidee, die der Kosmetikbranche zugrunde liegt und für deren Angebot Kunden und, vor allem, Kundinnen 465 Mrd. $ jährlich ausgeben (Global Beauty Market; Quelle: UBS).

Weniger einfach ist es für Unternehmen, die in diesem Markt geschäften, sich durchzusetzen: Der Wettbewerb ist hart. Die fünf grössten Konzerne – L’Oréal, Procter & Gamble, Estée Lauder, Coty und Shiseido –, von denen jeder Dutzende von Pflege-, Make-up und Duftmarken besitzt, schenken einander nichts.

Jeder kämpft gegen jeden. Sowie gegen unzählige, zum Teil kleine, deswegen aber nicht schwache Local Heros, Anbieter mit regionaler oder lokaler Bedeutung respektive solche, die auf die Bearbeitung von Nischen spezialisiert sind.

Lage bleibt angespannt

Der Markt für gutes und gepflegtes Aussehen ist, naturgemäss, ein weltweiter. Das ist die gute Nachricht. Die weniger gute: Die meisten Teilmärkte können nur mit Erfolg bedient werden, wenn Anbieter über den örtlichen Kundengeschmack genau informiert sind.

Um diese Bedingung zu erfüllen, muss, sagen wir, die Entwicklungsabteilung eines japanischen Make-up-Herstellers wissen, was zurzeit beispielsweise Mode ist respektive im Pflegetrend liegt in Brasilien. Es reicht nicht, den eher egozentrischen Ansatz zu verfolgen, nach dem Kundinnen überall auf der Welt durch die Beauty- oder Produktkompetenz eines im Heimmarkt dominierenden Hauses befriedigt werden könnten.

Sei dieses Haus nun Shiseido, von wo das japanische Schönheitsideal die längste Zeit mit Erfolg in die Welt getragen wurde, oder sogar L’Oréal, das grösste Unternehmen und der «Outperformer der Branche» (UBS Evidence Lab: Global Cosmetics) mit Pariser Stilempfinden, das einst überall als Dernier Cri galt.

Obwohl Prognosen schwierig sind, besonders wenn sie die Zukunft betreffen, um es mit John Maynard Keynes zu sagen, soll eine Vorhersage gemacht werden: Die Lage der Unternehmen wird nicht einfacher. Weil weitere Anbieter in den vielversprechenden Markt drängen; in jüngerer Vergangenheit handelte es sich dabei beispielsweise um Lebensmittelunternehmen, die diversifizieren.

Auch weil die Gewinnmargen höher sind als in ihrem traditionellen Feld. Das Business lässt sich grob in folgende Sparten unterteilen: Produkte zur Pflege von Haut und Haaren (Skin Care, Hair Care), wobei Hautpflege die wichtigste Sparte ist mit rund 35% Anteil am ganzen Geschäft, Produkte zur Verschönerung, also Schminke (Make-up), sowie Düfte (Fragrance), bei denen es sich oft um aus der Welt der Mode oder des Luxus bekannte Namen handelt, wofür die Rechteinhaber Lizenzen vergeben.

Die Grossen im Kosmetikbusiness setzen auf Zukäufe – die unter dem Einfluss der deutschen Milliardärsfamilie Reimann stehende Coty etwa kaufte vor einiger Zeit von der amerikanischen Procter & Gamble die Zweige Kosmetik und Haarpflege für 13 Mrd. $. Bevor dies der deutsche Mitbewerber Henkel, der ebenfalls interessiert gewesen sein soll an Wella, hatte tun können.

Auch bei Nestlé sowie Unilever arbeiten die Entscheidungsträger mit Druck daran, ihre Stellung im Pflegeproduktgeschäft zu stärken. Der Schweizer Lebensmittelmulti hält eine Beteiligung von 23% an der französischen L’Oréal.

Von Investoren applaudiert

Weiter positionieren sich Unternehmen, die bereits etabliert sind, neu. Das möglicherweise beste Beispiel dafür in der jüngeren Vergangenheit ist Shiseido: Die Verantwortlichen des japanischen Konzerns gaben öffentlich zu, sie seien vom Weg des Erfolgs abgekommen, nachdem sie sich zu wenig um veränderte Bedürfnisse ihrer Kundschaft gekümmert hätten.

Nach diesem strengen Urteil über die eigene Leistung handelten sie – und holten den langjährigen Coca-Cola-Manager Masahiko Uotani an die Spitze. Damit er das Unternehmen näher an europäische und amerikanische Geschmäcker führe, um auf diesen Märkten mehr und mit höheren Margen verkaufen zu können.

Was, so sieht es aus, gelungen ist. Jedenfalls in den Augen der Investoren: Der Kurs der Shiseido-Aktie liegt heute rund 250% über dem beim Stellenantritt von Uotani San (lesen Sie dazu das Gespräch).

Die Märkte, in denen, beziehungsweise die Positionierung, dank der die Player wachsen wollen, sind erkannt: Gemäss den Marktforschern von Euromonitor sollen Asien und Lateinamerika in naher Zukunft überdurchschnittlich zulegen. Und in den grossen Märkten Nordamerika sowie Westeuropa sollen Premiumprodukte besser abschneiden als Standardartikel.

Einfache Geschäftsidee

In Japan, Frankreich, Amerika und Brasilien geben Konsumentinnen und Konsumenten je Kopf am meisten aus für ihre Schönheit; Japan und Brasilien weisen für Körperpflege die prozentual höchsten Anteile an den Konsumausgaben aus. Denn gesunde, jung wirkende Haut gehört zum brasilianischen Schönheitsbild – die Strategen von L’Oréal gehen für 2025 von einem doppelt so grossen Markt aus wie noch 2010.

Die Geschäftsidee, Produkte zu verkaufen, dank denen Frauen und Männer schöner und gepflegter aussehen, ist eine einfache. Und genau deshalb eine überzeugende, erfolgsversprechende.

Das ist klar. Doch genau darum ist die Umsetzung dieser einfachen Idee eine schwierige. Und der Grund dafür, weshalb sich nur die stärksten Unternehmen langfristig auf dem schönen Markt behaupten können.

 


Zurück zur DNA von Shiseido

Masahiko Uotani, 65, ist Chairman von Shiseido, dem japanischen Pflege- und Schönheitsprodukthersteller; die Firma vertreibt auch gut laufende Markendüfte, etwa Parfüms von Dolce & Gabbana. Zuvor war er viele Jahre der höchste Coca-ColaManager in Japan.

Mit 60 wurde er angefragt, ob er als Chairman von Shiseido zur Verfügung stehe. Statt wie geplant seinen Ruhestand auf Hawaii Golf spielend zu verbringen, sagte er zu. Das heute 146-jährige Unternehmen verlor damals rasch Umsatz und Marktanteile.

Unter dem neuen Präsidenten konnte der Geschäftsgang gedreht und Umsatz sowie Gewinn gesteigert werden (umgerechnet rund 9 Mrd. Fr. Umsatz 2017, +18% gegenüber Vorjahr; 72 Mio. Betriebsergebnis, +119%). Die Marktkapitalisierung ist mittlerweile mehr als doppelt so hoch wie bei seinem Stellenantritt, und der Aktienkurs hat sich in dieser Zeit fast verdreifacht, UBS sieht allerdings für die kommenden neun Monate kein weiteres Kurspotenzial für die Aktie (Rating: «Neutral»). Das Gespräch mit dem 1.90 Meter grossen und fliessend Englisch sprechenden Japaner fand in Paris statt.

Uotani San, Sie waren erfolgreich als oberster Verkäufer von Coca-Cola in Japan. Jetzt sind Sie erfolgreich als oberster Verkäufer von Shiseido-Produkten in Japan und dem Rest der Welt – haben die beiden Aufgaben Gemeinsamkeiten, oder haben Sie ein Rezept, das immer gelingt?
Was bei beiden Aufgaben gleich ist: Wir haben mit dem Endkonsumenten zu tun, also mit Menschen, die wir ansprechen und glücklich machen wollen. Ebenfalls vergleichbar ist die Motivation meiner früheren und meiner heutigen Kollegen und von mir selbst – wir nehmen Einfluss auf die Gesellschaft, unsere Produkte sollen das Leben der Menschen besser machen. Das ist schon etwas anderes, als wenn man in einem Business-to-Business-Nischenmarkt ist, denke ich. Shiseido ist in 120 Ländern aktiv, wir haben 45000 Mitarbeiter mit 68 verschiedenen Nationalitäten … Und fast jeder fühlt sich irgendwie angesprochen durch unsere Produkte, meine Töchter zum Beispiel kommentieren die TV-Werbung von Shiseido. Wir haben also Millionen von Supportern. Und manchmal auch Kritiker.

Die Märkte, die Sie bearbeiten, sind unterschiedlich entwickelt. Vereinfacht ausgedrückt sind Konsumenten im Westen eher überversorgt, im Osten und im Süden dagegen noch hungrig – wie lösen Sie diese Herausforderung?
In der Marketinglehre gibt es zwei verschiedene Ansätze: Der eine geht davon aus, dass alle Konsumenten gleich sind. Und der andere sagt, alle Konsumenten sind grundverschieden. Was fängt man damit an? Als ich zu Shiseido stiess, mussten wir rasch handeln. Mir fiel auf, dass verschiedene Märkte verschieden kommunizierten. Was dazu führte, dass beispielsweise in Nordamerika Shiseido als Anbieter qualitativ hochstehender japanischer Beautyprodukte wahrgenommen wurde – gute Qualität zwar, aber japanisch eben. Anderswo wurden wir als traditionell eingeschätzt oder als «Marke meiner Mutter» so gar. Durch Kundenbefragungen haben wir gelernt, wie unterschiedlich die Ansprüche sind: In Amerika sagten Kundinnen: «Dank Make-up kann ich als stärkere Frau auftreten.» In China dagegen sagten sie: «Makeup ermöglicht es mir, mich zu integrieren.» Und in Frankreich sagte eine junge Frau, sie habe sich von ihrem Freund getrennt, jetzt wolle sie ein neues Parfüm.

Ihre Schlussfolgerung und die Massnahmen, die Sie ergriffen haben?
Kundenbefindlichkeiten in den Regionen sind wichtig. Als sie eine Zeit lang ignoriert wurden, hat das dem Unternehmen geschadet. Also haben wir uns regionaler aufgestellt: Neben unserem globalen Innovationszentrum in Yokohama, das dieses Jahr eröffnet wird, haben wir einen Hauptsitz in New York für den amerikanischen Markt und einen in Paris für Emea [Englisch für Europa, Arabien, Afrika] eingerichtet.

Sie wurden geholt, um die Kultur des ermüdeten Unternehmens aufzufrischen. Doch es gibt wohl Grenzen dabei – bewährte Werte der über 140 jährigen Unternehmensgeschichte, die nicht verändert werden dürfen.
Das ist richtig. Ich kam von aussen, die 15 Männer, die vor mir Chairman von Shiseido waren, kamen alle aus dem Unternehmen. Das ist ein grosser Unterschied. Und eine grosse Veränderung. Shiseido war lange Zeit sehr erfolgreich. Doch in den zehn Jahren vor meinem Stellenantritt hat die Marke, vor allem in Japan, fast 1 Mrd. Umsatz verloren – von knapp 4 Mrd. $ auf 3 Mrd., das ist eine Krise. Somit war meine Mission klar: zu verändern, den Turnaround zu schaffen. Das heisst aber auch, zurück zu den Wurzeln des Unternehmens zu gehen. Dieses war fast von Anfang an international ausgerichtet. Der Turnaround führt uns also zurück zur DNA von Shiseido.