Daimler und Chrysler. Alcatel und Lucent. AOL und Time Warner. Rio Tinto und Alcan. Was haben diese Kombinationen gemeinsam? Alles waren Grossfusionen, nicht selten als «Merger of Equals», als Zusammenschluss zweier gleicher Partner konzipiert. Und: Es waren spektakuläre Fehlschläge, mit teuren Folgen für Aktionäre und Angestellte.

Die Erfahrung lehrt es: Es ist enorm schwierig, eine Fusion zum Erfolg zu bringen. Auch aus heutiger Sicht vermeintlich gelungene Merger-Gebilde wie ABB oder UBS wurden in den ersten Jahren von Grössenwahn begleitet, der um ein Haar in die Katastrophe geführt hätte. Wobei nicht gesagt sein soll, dass jede Fusion scheitert: Die Heirat von Sandoz und Ciba-Geigy zu Novartis war ebenso ein Erfolg wie Roches Einverleibung des Biotech-Pioniers Genentech.

Nun versuchen es Holcim und Lafarge. Die Investmentbanker frohlocken bereits, dass eine neue Ära der Megamergers beginnen könnte. Diese Aussage bleibe dahingestellt – wobei zu berücksichtigen ist, dass für Banker immer eine neue, glänzende Ära bevorzustehen scheint.

Grob lassen sich Grossfusionen in drei Kategorien unterteilen: Sie sind, erstens, von Euphorie getrieben. Zweitens: Sie entstehen aus der Defensive. Drittens: Sie folgen einer kühlen Strategie. Mit den ersten zwei Kategorien ist erhebliche Vorsicht angebracht, denn Euphorie führt dazu, dass zu hohe Preise bezahlt werden, wie Rio Tinto oder AOL zeigten. Und die Kombination zweier Angeschlagener kann einen grossen Schwächling zeugen – siehe Alcatel-Lucent.

Das ist zu berücksichtigen, wenn nun Holcim und Lafarge eine gemeinsame Zukunft angehen. Sie agieren aus der Defensive. Beide haben seit Jahren ihre Kapitalkosten nicht verdient und Aktionärswert vernichtet. Schaffen sie es zusammen?

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