Eingeloggt Nicht eingeloggt Suche E-Mail Leseliste Aktiv auf Leseliste Drucken Uhr E-Mail Term-Tag Arrow Left Arrow Right Arrow Down Arrow Up Charts Lock Abo Circle Circle Open Six Exchange Six Exchange Facebook Twitter Linkedin Xing Googleplus Whatsapp
Unternehmen / Gesundheit

Jean-Claude Clémençon: Der verbindliche Medikamentenhändler

Er ist ein Fan von Effizienz und Prozessen. Doch noch mehr schätzt der CEO von Galenica die langjährigen Beziehungen zu den Mitarbeitern. 

Wer Jean-Claude Clémençon besucht, fährt nicht gerade in die schönste Ecke von Bern. Gleich neben eine Wohnsiedlung reiht sich ein Industriegebiet im Westen der Stadt, die Autobahn A1 ist nicht weit. Hier liegt die Zentrale von Galenica (GALE 48.9 0.7%). Seit dem Börsengang im April 2017 führt Clémençon den grössten Medikamentenhändler der Schweiz als CEO. Schaut er aus dem Fenster in der obersten Etage des kargen Betonbaus, kann er die Eisbahn und das Freibad Weyermannshaus sehen.

Mehr Sein als Schein, so kann auch Clémençons Motto lauten. Seit 1995 ist der 55-jährige Schweizer bei Galenica. Eine lange Firmenzugehörigkeit ist dort keine Seltenheit, weder in der Führungsetage noch bei den Fahrern, die die Medikamente ausliefern. Clémençon begann als Betriebsleiter und baute später ein Distributionszentrum auf. Von da an ging es bis an die Spitze.

Im Jahr 1927 von sechzehn Westschweizer Apothekern gegründet, ist Galencia heute die Nummer 1 bei Logistikdienstleistungen für Pharmakunden, im Gross- und Versandhandel. Am bekanntesten sind die Apotheken, die Galenica betreibt: Marken wie Amavita und Coop Vitality gehören zum Netzwerk aus rund fünfhundert Verkaufsstellen.

Als Clémençon Mitte der Neunzigerjahre zu Galenica stösst, ist ihm klar, er muss lernen. Als Elektromechaniker versteht er nicht viel von Medikamenten. Die Kultur im Unternehmen hat ihm geholfen. Die Leute bei Galenica arbeiten freiwillig länger, wenn am 24. Dezember jemand in der Schweiz noch dringend ein Medikament braucht. «In solchen lebensrettenden Situationen geht es nicht darum, ob Sie ein paar Franken mehr Profit machen», sagt Clémençon. Und: «Menschen prägen Unternehmen, und nicht Unternehmen die Menschen.»

Aufgewachsen ist Clémençon in einer Unternehmerfamilie.  Doch dass er selbst einmal ein Unternehmen leiten wird, war in der Schulzeit so noch nicht erkennbar: «Für mich war eine Note über 4 eine Werbung für die Schule.»

Mit 28 wurde er Anfang der Neunzigerjahre schliesslich doch Chef eines deutschen Betriebs. Raintec produzierte Stahlröhren zu Niedrigpreisen, die Kunden kamen aus der Bauindustrie und der Landwirtschaft. Die Wiedervereinigung des Nachbarlands hatte Folgen. Clémençon merkte sofort, was es heisst, wenn völlig überraschend ein Markt dreht. Grosse Baukonzerne wie Holzmann oder Hochtief (HOT 147 0%) gingen Pleite, die neue Konkurrenz aus Osteuropa lieferte jetzt die Billigrohre. Innerhalb weniger Wochen kamen kaum noch Aufträge herein. Die Schliessung brachte Clémençon mit Anstand über die Bühne, wie er sagt. Belastend war sie dennoch für den jungen Manager, persönlich nimmt er den Misserfolg aber nicht. Die Lehre, die er zog: Unvorhergesehene Dinge möglichst früh erahnen.

Genau diese Fähigkeiten waren auch bei Galenica gefragt. Denn Mitte der Neunzigerjahre musste die Grosshandelstochter Galexis die Zahl ihrer Distributionslager verkleinern. «Wenn ein Unternehmen den Punkt verpasst, Veränderung positiv und aus eigener Kraft anzugehen, wird es schwierig», sagt Clémençon. Vieles wurde  über Frühpensionierung, neue Arbeitszeitmodelle und Fluktuationen abgefedert. Clémençon kam zu folgendem Schluss: «Es gibt Überraschungen, die kommen von extern, mit denen muss man umgehen. Was ich nicht so schätze, sind interne Überraschungen. Das würden die Mitarbeiter auch an mir nicht schätzen.»

Clémençon sagt von sich, er sei ein Fan von Prozessen und Projekten. «Das heisst aber nicht, dass die Person, die am Ende beim Kunden steht, nicht mitdenken soll.» Mitdenken und mehr Verbindlichkeit wünscht sich der Manager für die Wirtschaft allgemein. «Ich habe manchmal das Gefühl, das läuft wie in einem Karussell», sagt er. Wenn es der eine nicht richtet, richtet es der nächste, international ist es unverbindlicher geworden. «Wenn wir das vermeiden können, dann haben wir viel gewonnen für das Gesundheitswesen und auch für unser Unternehmen.»