Jeder Patron, egal, in welcher Sparte, muss sich um seine Nachfolge und sein Vermächtnis kümmern. Chefs von Luxusunternehmen aber mehr als andere. Für solche Dynastien ist es besonders wichtig, Know-how, Pioniergeist, ästhetische Signatur, kulturelles Erbe und Innovationsfähigkeit ihrer oft visionären Gründer langfristig zu sichern. In diesem Bewusstsein hat die Luxusindustrie ein eigenes Betriebsmodell entwickelt – das Family Business.

Mit keinem anderen System lassen sich die Grundwerte besser erhalten. Egal, ob der Konzern börsennotiert oder unabhängig ist, die Erben nehmen einen wichtigen Platz ein. Seit zwei Jahren verstärkt sich dieser Trend. Der Gründergedanke steht in der Luxusbranche wieder vermehrt im Vordergrund.

Das jüngste Beispiel ist die Berufung von Anton Rupert Jr. an die Spitze von Watchfinder, einem britischen Online-Händler für Secondhand-Uhren, der vor wenigen Monaten von Richemont für eine unbekannte Summe übernommen wurde. Die Firma steckt noch in den Kinderschuhen. Genauso neu im Business ist der 31-jährige Sohn von Johann Rupert, dem Mehrheitsaktionär des Luxusgüterkonzerns Richemont. Es ist seine erste Leistungsfunktion in der Gruppe.

Vom Gründer zum Erben

In ihrem Buch über die Söhne und Töchter der neuen französischen Aristokratie («Fils et filles de… Enquête sur la nouvelle aristrocratie») schreiben Aurore Gorius und Anne-Noémie Dorion: «Jeder Patron hat seine eigene Strategie, seine Nachfolge zu regeln. Die meisten äussern sie zwar nicht offen dazu, aber die Unternehmer hegen bereits beim ersten Erfolg Dynastiegedanken. Es ist ihnen ein grosses Anliegen, dass ihr Werk erhalten bleibt und das Geschäft fortgeführt wird. Weshalb sich die meisten dazu entschliessen, ihre Unternehmen an ein Familienmitglied zu übergeben.»

Die Geschichte gibt ihnen recht. Cartier, Ferragamo, Hermès, Bulgari, Prada, Chanel, Vuitton, Fendi, Gucci und viele andere wurden grössten teils gegen Ende des 19. Jahrhunderts gegründet, aber nur wenige haben es über die zweite Generation hinausgeschafft. Yann Kerlau sieht den Grund in der geänderten Wirtschaftsstruktur. Zwischen 1980 und 2000 habe in der Luxusbranche ein tiefgreifender kapitalistischer Wandel stattgefunden, schreibt er in seinem Buch «Les dynasties du luxe».

In diesen beiden Jahrzehnten seien die grossen Luxuskonzerne entstanden, die ab der Jahrtausendwende damit begannen, ihre Imperien als Pure Players, also Unternehmen, die sich ausschliesslich auf die Luxusbranche ausrichten, zu konsolidieren. Einigen Marken sei es aber doch gelungen, über mehrere Generationen unabhängig zu bleiben.

Prada zum Beispiel (zu 80% in Familienbesitz), Hermès (die Familienstiftung besitzt 53,5% und die Familie Hermès 12,5%), Ferragamo (54,3%) oder Chanel, die nicht börsennotiert und vollständig in Familienbesitz ist. Aber egal, ob die Marke als Familienholding oder Familienstiftung organisiert oder in eine börsennotierte Luxusgruppe integriert ist: Vielen steht ein Präsident vor, der aus der Gründerdynastie stammt und ebenfalls Konzernaktien hält.

Luxus als Family Business

Ein Blick auf die Deloitte-Rangliste «Global Powers of Luxury Goods Top 100 2018» bestätigt diese These. An erster Stelle steht LVMH mit Hauptaktionär und Konzernchef Bernard Arnault, an zweiter Estée Lauder Companies Inc mit Estée Lauders Sohn Leonard (85), Präsident und Hauptaktionär.

Den dritten Platz belegt die Compagnie Financière Richemont, geführt von Mehrheitsaktionär und Verwaltungsratspräsident Johann Rupert. Und auch Luxottica auf dem vierten Platz, die zu 62,55% von der italienischen Familie Del Vecchio (Luxemburger Delfin-Holding) gehalten wird, steht der Gründer Leonardo Del Vecchio als Präsident vor. Er wird sogar nach der Fusion (die in China bei Drucklegung der Zeitschrift offiziell abgeschlossen werden soll) den grössten Aktien- und Stimmenanteil (zwischen 31 und 38% beziehungsweise 31%) halten.

Auf dem fünften Rang folgt Kering mit Präsident François-Henry Pinault, der 40% Aktienanteile hält, auf dem sechsten L’Oréal Luxe, Teil der Familienholding Thetys, an der die Präsidentin Françoise Bettencourt-Meyers zu 33% beteiligt ist. An siebter Stelle: Swatch Group mit Nayla Hayek, die seit 2012 als Präsidentin des Verwaltungsrats und seit 2013 auch als CEO der Marke Harry Winston tätig ist. Der Hayek-Pool, einschliesslich der familiennahen Firmen, Institutionen und Personen, hält 61,9 Mio. Namenaktien bzw. 40% der Stimmrechte.

Swatch Group wurde 1983 unter dem Namen Schweizerische Gesellschaft für Mikroelektronik und Uhrenindustrie (SMH) von Naylas Vater Nicolas G. Hayek gegründet. Sie entstand aus der Fusion der beiden grossen Schweizer Uhrengruppen Asuag (1931 gegründet; Portfolio: Longines, Rado und andere) sowie SSIH (1930 gegründet; Portfolio: Omega, Tissot, Lemania Watch).

1998 benannte Naylas Bruder Nick Hayek die SMH in Swatch Group um. Er ist seit 2003 Vorsitzender der Geschäftsleitung und seit 2010 Mitglied des Verwaltungsrats. Seit 2005 leitet Marc A. Hayek, der Sohn von Nayla Hayek, die drei grossen Konzernmarken Blancpain, Breguet und Jacquet Droz.

Strategische Differenzen

2016 trennte sich Chanel nach neun Jahren von Generaldirektorin Maureen Chiquet. Als Grund wurden strategische Differenzen genannt. Der Haken an der Sache: Ihr Rücktritt kam just in einem Moment, in dem die Luxusbranche in der Krise steckte.

Ihre Nachfolge trat Alain Wertheimer (69) an, Chanels aktueller Präsident und, mit seinem Bruder Gérard, Co-Eigentümer der Marke. Chanel gab diesen Sommer erstmals in der über hundertjährigen Firmengeschichte Einblick in die Geschäftsergebnisse. Für ein Unternehmen, das für seine Geheimniskrämerei bekannt ist, eine ungewöhnlich offensive Aktion.

Die aber zeigt, wie gut es um die Luxusartikelgruppe bestellt ist. 2017 setzte sie 9,62 Mrd. $ um und erzielte einen Betriebsgewinn von 1,79 Mrd. $. «Diese Zahlen liefern uns die Munition, um zu bleiben, wer wir sind. Chanel ist eine unglaublich solide Firma (…), die in den kommenden hundert Jahren unabhängig und in Privatbesitz bleiben kann», kommentierte Finanzdirektor Philippe Blondiaux in einem Interview mit der Agentur Reuters die frisch publizierten Ergebnisse.

Die Entscheidung, die Zahlen öffentlich zu machen, sei für Chanel ein historischer Moment. «Wir kamen zum Schluss, dass uns die Kultur der Diskretion keinen Nutzen mehr bringt», so Blondiaux weiter. «Damit kennen die Kommentatoren die genaue finanzielle Lage von Chanel.» Die Milliardärsbrüder Alain und Gérard Wertheimer, denen das französische Modehaus je zur Hälfte gehört, planen aber keinen Börsengang.

Solche Spekulationen seien haltlos, betont Blondiaux. Bereitet die überraschende Transparenz vielleicht einen baldigen Wechsel an der Konzernspitze vor, nachdem die Familie 2016 wieder das Zepter übernommen hat? Beim weltweit führenden Luxuskonzern LVMH zieht Bernard Arnault die Fäden.

Drei seiner Kinder sitzen bereits im Vorstand verschiedener Konzernmarken. Delphine Arnault ist stellvertretende Direktorin von Louis Vuitton und Mitglied des Verwaltungsrats, genauso wie ihr Bruder Antoine, dessen Karriere 2002 in der Marketingabteilung von Louis Vuitton begann. Heute ist er Geschäftsführer von Berluti und Vorsitzender von Loro Piana.

Erst kürzlich hat er zudem die Bereiche Image und Kommunikation von LVMH übernommen. Die Besetzung dieser Schlüsselposition mit einem Familienmitglied hat Symbolcharakter: LVMH soll unter Kontrolle der Familie bleiben. Alexandre Arnault, einer der drei Söhne von Bernard Arnault und seiner zweiten Frau, der Pianistin Hélène Mercier, wurde mit nur 26 Jahren zum CEO des Reisegepäckherstellers Rimowa ernannt, dessen Kontrolle LVMH im Oktober 2016 zu 80% übernommen hat.

Sein Bruder Frédéric (23), Ingenieur wie sein Vater, mit Spezialisierung auf angewandte Mathematik, ist ebenfalls bereits ins Geschäft eingestiegen. Er leitet seit September 2017 die Technologieentwicklung von Tag Heuer. Er soll brillant sein und das richtige Profil für eine Führungsfunktion mitbringen.

Ein Plus bei Verhandlungen

Die Ausrichtung auf die Dynastie ist nicht neu, das Ausmass aber wirft Fragen auf. Haben die Luxusmarken zu stark unter der Geschäftsführung von «Fremden» gelitten? Nähern sie sich einem Family-Business-Modell an, das eher ihrem Streben nach Authentizität, historischen Referenzen und Vermögenswerten und somit letztlich den Erwartungen der heutigen Kunden entspricht?

Nicolas Kachaner, Senior Partner und CEO des Pariser Büros der Boston Consulting Group sowie weltweiter Leiter der Sparte Familienunternehmen: «In der Luxusindustrie sind Familienunternehmen die Regel. Das heisst nicht, dass sie nicht börsennotiert sind. Unter einem Familienunternehmen versteht man eine Firma, in der eine Familie einen Grossteil des Kapitals hält und einen grossen Einfluss auf die Geschäftsführung und das Management ausübt.»

Gemäss dieser Definition sind LVMH, Kering, Richemont, Hermès, Estée Lauder und Swatch Group Familienunternehmen. «In der Luxusbranche findet man kaum andere Firmen», sagt Kachaner weiter.

Auf die Frage, warum so viele Erben die Geschicke der Unternehmen leiten, antwortet Nicolas Kachaner: «Luxusunternehmen tun sich schwer, Managern das Ruder zu überlassen. Das liegt daran, dass Familien einen längeren Zeithorizont haben. Sie wollen Vermögen und Eigenkapital aufbauen, sie sind nicht auf kurzfristig hohe Margen aus.»

Eine solche Strategie setze Kaufentscheidungen voraus, die angestellte Manager nicht unbedingt treffen würden. Ivan Bascle, Senior Partner und CEO des Genfer Büros von BCG, sieht noch einen weiteren Grund: «Die Luxusindustrie befindet sich seit zwei Jahren im Aufschwung. In einem so positiven Wirtschafsumfeld einen jungen Erben an die Spitze eines Unternehmens zu setzen, wird besser akzeptiert als in Krisenzeiten.»

Zudem können Familienmitglieder die oft heikle Zusammenarbeit mit dem Art Director, der meist eine starke Persönlichkeit hat, besser handeln. Ein solcher stehe der Familie bereitwilliger Rede und Antwort als einem angestellten Manager, den er vielleicht als Krämerseele geringschätzt. Mit einem angestellten Manager entstehe eine schwierig zu steuernde Dreiecksbeziehung.

Das Gleiche gelte bei Akquisitionen – ein Familienaktionär habe deutlich mehr Gewicht als ein Manager, wenn es darum gehe, mit kleinen Familienunternehmen zu verhandeln. «Sie sträuben sich nicht gegen die Übernahme durch eine andere Familie. An einen angestellten Manager zu verkaufen, ist dann doch etwas anderes.»

Talent als Plus

Wie werden die jungen Erben wahrgenommen, und wie stark vertrauen ihnen die Aktionäre? «Wenn die Erben gute Manager sind, profitiert das Unternehmen», versichert Renault Dutreil, ehemaliger französischer KMU-Minister und heute Leiter eines von Mirabaud lancierten Private-Equity-Fonds. «Talente erkennt man ab 20 bis 25 Jahren. Die junge Generation verfügt über viel mehr Geschäftssinn als früher. Wir haben in unserem Fonds einen Club für den Nachwuchs eingerichtet. Dort organisieren wir Kurse für die Kinder unserer Anleger, in denen wir konkrete Fallbeispiele mit ihnen durchspielen. Wir erfüllen damit ein echtes Bedürfnis, solche Schulungen sind Teil der Familienstrategien.»

Der Fonds ist ein Erfolg und mit 150 Mio. € bereits geschlossen. Renaud Dutreil rechnet mit einer Jahresrendite von mindestens 10%. Nach drei Investitionen in französische Unternehmen will er auch Beteiligungen an italienischen und Schweizer Gesellschaften mit hohem Vermögenswert eingehen. Sie sollen über ein grosses handwerkliches Know-how verfügen, lokal eingebunden und familiär geführt sein, denn «diese Unternehmen haben eine längere Lebensdauer als solche, die Marktschwankungen unterliegen».

Familien garantieren diese langfristige Sicht, was auch für die Arbeitnehmenden von Vorteil sei, so Dutreil. Familienunternehmen sind robuster Gemäss der Studie «What you can learn from family business» der Boston Consulting Group ist die Rendite weniger dem Zyklus unterworfen.

Im Klartext bedeutet das laut Nicolas Kachaner: «Familienunternehmen sind widerstandsfähiger. In schwierigen Zeiten schneiden sie besser, in Wachstumsphasen vergleichsweise weniger gut ab. Sie klettern weniger hoch, wenn alles gut läuft, und stürzen weniger stark ab, wenn es schlecht läuft. Obwohl: Die Luxusindustrie ist atypisch, sie tendiert eigentlich immer aufwärts. Das Profil eines Family Business ist langfristig stabiler. In den letzten 20 Jahren haben sie sich bei gleicher Branche und in gleichen Regionen besser geschlagen.»

Sohn und Tochter von…

Seit einigen Jahren werden Kinder von Berühmtheiten zu Stars gemacht. Ihr Name genügt, um Interesse zu wecken. Luxusmarken und Medien haben das Potenzial dieses Marketinginstruments erkannt. Besonders ausgeprägt macht sich der Trend im Film-, im Model- und im Musikbusiness bemerkbar.

Damit werden Werte wie Langlebigkeit, Erfolg, Glamour und Modernität vermittelt. «Töchter und Söhne von…» sprechen die junge Generation an und gefallen zugleich den Eltern. Aurore Gorius und Anne-Noémie Dorion: «Der Name öffnet in der weitgehend industrialisierten Branche Türen. (…) Er ermöglicht es den Kindern prominenter Eltern, ihre Karriere in Gang zu bringen, Talent spielt dabei erst einmal keine Rolle. (…) In unserer medialisierten Welt stehen sie mit ihrem bekannten Namen sofort im Scheinwerferlicht. (…) Die Geschichten der ‹Söhne und Töchter von…› bilden eine gesellschaftliche Realität ab: Dynastien sind in allen Branchen äusserst erfolgreich.»

Laura Smet, Charlotte Gainsbourg, Julie Depardieu, Léa Seydoux, Chiara Mastroianni und viele andere ihrer Generation haben im ersten Jahrzehnt der Nullerjahre dank ihrem Talent den Durchbruch geschafft. Die jüngere Generation – Gabriel-Kane Day-Lewis (Sohn von Isabelle Adjani und Daniel Day-Lewis), Lily-Rose Depp (Tochter von Vanessa Paradis und Johnny Depp, Gesicht von Chanel), Kaia Gerber und ihr Bruder Presley Walker Gerber (Kinder des Models Cindy Crawford und des Geschäftsmannes Rande Gerber) – stehen ebenfalls bei namhaften Marken unter Vertrag, darunter der Schweizer Uhrenmanufaktur Omega.

Sie haben meist keinerlei oder nur wenig Erfahrung, bringen aber den prominenten Namen ihrer Eltern mit. Solche Kinder kämen laut Alexandre Wehrlin, Leiter Masterlehrgang Luxus an der CREA in Genf, beim Publikum automatisch an. «Wenn beide Eltern berühmt sind, ist dieses Glamour-Kapital noch stärker.»

Und die Markenverantwortlichen schätzten an den Söhnen und Töchtern prominenter Eltern, dass sie bereits wissen, wie sie mit ihrem Image umgehen müssen und auf Fotos interessant wirken. Burberry hat Brooklyn Beckham, den Sohn des ehemaligen Fussballers, nicht von ungefähr als Markenbotschafter engagiert. «Noch vor zehn Jahren brauchte es Talent, um ein Image aufzubauen. Heute entsteht es online und wird in Millionen Followern bewertet. Diese Entwicklung haben wir von der amerikanischen Hip-Hop-Kultur übernommen. Dort ist Schein das A und O. Worauf es ankommt, ist ein starkes Image im Web», sagt Wehrlin.

Sind «Söhne und Töchter von…» die neuen Luxuserben? Millionenschwer, da sich aus ihrer Prominenz Kapital schlagen lässt und ihr Name in einem stark vom Clandenken geprägten Milieu wie ein Vermögen weitergegeben wird? Eigentlich sind alle Voraussetzungen vereint, um aus ihnen die neuen Prinzessinnen und Prinzen der Luxusaristokratie zu machen.

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