Meinungen

M&A am Schnittpunkt digitaler und globaler Wechselwirkung

Ein Treiber der Fokussierung von Unternehmen ist der hohe Bedarf an Investitionen in die digitale Business-Transformation, schreiben Markus Braun und Florian Graf.

Markus Braun und Florian Graf
«Moderne Unternehmen bieten dem Alter und dem Verhalten der jeweiligen Zielgruppe angepasst völlig unterschiedliche Kommunikationsmethoden an.»

Schweizer Konzerne mit globalem Footprint haben in den letzten fünf Jahren branchenunabhängig eine erstaunliche Anzahl Mega-M&A-Transaktionen abgeschlossen. Holcim und Lafarge fusionierten 2014 zum weltgrössten Zementhersteller. Syngenta wurde 2016 für 44 Mrd. Fr. von der chinesischen ChemChina übernommen. Sabic übernahm einen Mehrheitsanteil von Clariant. Novartis führte die Augenheilsparte Alcon an die Börse. Nestlé verkaufte die Hautpflegesparte für 10 Mrd. Fr. an ein Käuferkonsortium unter der Führung der Beteiligungsfirma EQT und kaufte im Gegenzug von Starbucks die weltweiten Vertriebsrechte für Kaffee sowie eine Serie von Firmen im Healthy-Food-Bereich. ABB trat die Netzwerksparte an Hitachi ab und wird sich fortan auf die Robotik konzentrieren.

Die strategischen Treiber für diese Mega-Deals sind Kostensynergien, die Erschliessung von Märkten und Technologiegewinne. Neu ist die akquisitionsindizierte Fokussierung auf eine gewählte Kernsparte: Zement für LafargeHolcim, Nahrungsmittel für Nestlé, Pharma für Novartis und Robotik für ABB.

Ein wichtiger Treiber dieser Fokussierung ist der hohe Bedarf an Investitionen in die digitale Business-Transformation: Die Überführung eines analogen Geschäftsmodells in ein digitales ist ein teures Unterfangen. Mit der Geschäftsfokussierung können durch den Verkauf von Nicht-Kerngeschäften Mittel für Transformationsprozesse freigestellt und konzentriert eingesetzt werden.

Denn die Digitalisierung eines Unternehmens erfordert diverse Investitionen: einerseits in die Technologie, oft durch den Erwerb eines passenden Start-up, andererseits in den Markt. Immer mehr Kunden wollen auf den neuen digitalen Kanälen angesprochen werden. Ein digitales Geschäftsmodell steigert die Transparenz und erhöht damit den Margendruck. Im digitalen Konkurrenzkampf gilt: «The Winner takes it all.»

Der Weg vom digitalen Start-up bis zum Marktführer bedingt in aller Regel eine ertragsschwache Durststrecke mit hohen Investitionen in Markt und Technologie, wie die Beispiele Amazon in den USA, Alibaba in China, Zalando, N26 sowie Zur Rose in Europa zeigen. Die strategische Ressourcenallokation in breit diversifizierte Geschäftsfelder ist passé. In der aktuellen Wechselwirkung von Globalisierung und Digitalisierung haben fokussierte Geschäftsmodelle eine bessere Aussicht auf Erfolg.

Zu den Megatrends der Digitalisierung gehören

– die Realtime-Verarbeitung und Nutzung von Big Data für Konsum- und Marketing-, aber auch für Sicherheitszwecke,

– die schnell wachsende Bedeutung der Kundengruppe der Millennials,

– die Sharing Economy und

– der direkte digitale Kundenkontakt der Firmen unter Ausschluss des Zwischenhandels.

Insbesondere die junge Kundengruppe der Millennials bevorzugt andere Kommunikationswege, als sich ältere Generationen gewohnt sind. Unterschiedliche Social-Media-Plattformen wie Instagram, Facebook, Twitter, WhatsApp und Wechat sind Kommunikationskanäle, die diese Altersgruppe täglich hochfrequentiert nutzt, um sich zu informieren und mit Unternehmen in Kontakt zu bleiben. Millennials, die bald die grösste Konsumentengruppe bilden werden, fühlen sich wohler, wenn sie auf den neuen digitalen Kanälen angesprochen werden.

USA und China voraus

Moderne Unternehmen bieten dem Alter und dem Verhalten der jeweiligen Zielgruppe angepasst völlig unterschiedliche Kommunikationsmethoden an. Florian Graf hat in seiner Masterarbeit an der ZHAW School of Management and Law die Konsolidierungskräfte im Detailhandel für Luxusuhren recherchiert. In dieser eher alteingesessenen Schweizer Traditionsbranche steht die Digitalisierung heutzutage für viele Unternehmen gezwungenermassen zuoberst auf der Prioritätenliste. Käufer von Luxusuhren betreiben online extensiv Recherche, bevor sie sich zum Kauf entschliessen. Besonders junge Generationen möchten die Informationen über ihre Traumuhr in einer transparenten und benutzerfreundlichen Weise dargelegt erhalten, bevor die Uhr, wenn möglich sogar bequem online, gekauft wird.

Genau aus diesem Grund hat beispielsweise die Schweizer Bucherer-Gruppe in den letzten Jahren verschiedene Mitbewerber akquiriert, um digitale Fähigkeiten zu erlangen und ihren globalen Fussabdruck zu vergrössern. Auch weitere grosse Unternehmen in der Luxusuhrenbranche investieren immense Beträge in die Entwicklung und die Bewirtschaftung von digitalen Plattformen, Webseiten, E-Commerce-Lösungen und sozialen Medien.

Letztere dürfen dabei keineswegs vernachlässigt werden. Millennial-Luxusuhrenkonsumenten werden bezüglich Kaufentscheidungen intensiv von ihrem Netzwerk auf den sozialen Medien beeinflusst. Dort findet auf globaler Basis eine starke Gemeinschaftsbildung statt, wofür früher der Familien- und Freundeskreis zuständig war. Heute suchen potenzielle junge Luxusuhrenkonsumenten auf digitalen Plattformen nach Akzeptanz und Bestätigung. Allfällige Probleme mit einer Uhrenmarke und Kritik gegenüber einem Unternehmen können sich jedoch ebenso viral verbreiten. Dies kann daher binnen Kürze negativen Einfluss auf ein Unternehmen haben.

In unterschiedlichem Ausmass, aber immer mit kundenzentriertem Fokus fassen die Digitalisierungstrends auch in allen anderen relevanten Schweizer Branchen wie Pharma, Detailhandel, Banken, Versicherungen und Immobilien Fuss. Im Schnittpunkt der Digitalisierung und der Globalisierung ist es interessant zu beobachten, wie wichtig grosse, sprachverwandte und zusammenhängende Wirtschaftsräume sind, um schnelle digitale Skalierungseffekte zu erzielen.

In den End-Consumer-Bereichen wie E-Commerce, den sozialen Netzwerken und den Suchmaschinen sind vier Big-Tech-Konzerne aus den USA erfolgreich – Google, Amazon, Facebook und Apple (Gafa) – sowie drei Big-Tech-Gesellschaften in China: Baidu, Alibaba und Tencent (Bat). Im sprachdiversifizierten und regional-national geprägten Europa konnte sich noch keine Big-Tech-Gesellschaft mit der Einkaufs- und Absatzmacht dieser amerikanischen und chinesischen Big-Tech-Giganten etablieren. Dies, obwohl Europa der grösste zusammenhängende Wirtschaftsraum ist. Zalando als grösster europäischer Online-Händler ist eine regionale Marktmacht, aber ohne globale Präsenz.

Skalierungseffekte im Zentrum

Diese Beobachtung stellt Europa und die Schweiz vor eine grosse Herausforderung: Disruptive Big-Tech-Unternehmen aus den USA und China mischen als Branchenoutsider das Geschäft in verschiedenen Sektoren auf. In diesen grossen Volkswirtschaften mit vielen Konsumenten, einer Sprache, einem einheitlichen Zoll- und Rechtssystem sowie einem grossen Unternehmens-Ökosystem erzielen die digitalen Winner schneller Skalierungsvorteile. Für den globalen Wettbewerb sind sie besser gerüstet als Wettbewerber, die für anfängliches Wachstum aus einem kleinen Heimmarkt heraus schnell weniger bekanntes Terrain in internationalen Märkten bearbeiten müssen. Das digitale «Blitzscaling» ist in einer solchen Konstellation weitaus erfolgreicher als in einem kompliziert aufgebauten Wirtschaftsraum. Denn wenn die Digitalisierung eine Branche erfasst, geht es vor allem um diese Skalierungseffekte: Mit den der Internettransparenz geschuldeten sinkenden Produktmargen sind Absatzvolumen und Marktführerschaft entscheidend.

Zusammenfassend sind für Schweizer Unternehmen folgende Aspekte für eine erfolgversprechende M&A-Strategie im digitalen Zeitalter zunehmend relevant:

– Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle orientieren sich an den Bedürfnissen der Millennial-Kunden: Digital Experience, Sharing, Socializing und Transparenz.

– Die fokussierte, vertikal integrierte Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden und weniger die branchenübergreifende Diversifikation sichert den Erfolg.

– Digitale Geschäftsmodelle müssen vom Kunden her gedacht werden. Die digitale Transformation einzelner analoger Prozessschritte innerhalb der Wertschöpfungskette reicht nicht.

– Digitale Skalierungseffekte können Lawinen auslösen: «The winner takes it all.»

Im digitalen Konkurrenzkampf kann der kleine mehrsprachige Schweizer Heimmarkt zum Nachteil werden. Diese Erkenntnis sollte nicht nur bei der M&A-Strategie von Unternehmen beachtet werden, sondern auch in die Diskussion über das Schweizer Rahmenabkommen mit der EU einfliessen.

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