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Schmidheiny: «Kein Abschied im Zorn von LafargeHolcim»

Nach fünf Jahrzehnten tritt Thomas Schmidheiny ab. Nur mit der Aktienkursentwicklung nach der Fusion ist er unzufrieden. Er will Ankeraktionär bleiben.

Sein Platz bleibt nach 43 Jahren leer. Vergangene Woche ist Thomas Schmidheiny aus dem Verwaltungsrat von LafargeHolcim (LHN 53.24 -0.37%) ausgetreten. Nach so langer Zeit, darunter fast zwei Jahrzehnten als Verwaltungsratspräsident und Vorsitzender der Konzernleitung gleichzeitig, sieht er seinen «Dienst erfüllt».

Eine grosse Zäsur, ein Epochenwechsel: Zum ersten Mal in der über 115-jährigen Unternehmensgeschichte, die mit der Gründung von Holderbank im Aargau begann, ist kein Schmidheiny mehr in den Führungsgremien vertreten. Doch als Ehrenpräsident will der bald 73-Jährige eine Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft bilden und weiterhin einen Austausch mit dem Kader pflegen, wie er im Gespräch versichert: «Ich werde nicht Adieu sagen und in die Karibik verreisen.»

Wie aber geht es weiter, namentlich mit der Beteiligung von 11,4% am grössten Baustoffkonzern der Welt? Ein Blick zurück und nach vorn.

Der Anfang

Ein verlockendes Angebot: Mitte der Siebzigerjahre, nach dem ETH-Studium, könnte Thomas Schmidheiny für den US-Baumaschinenhersteller Caterpillar (CAT 159.28 2.29%) den Markt Naher Osten aufbauen. Doch als Onkel Ernst einen Schlaganfall erleidet, bedeutet ihm sein Vater: «Jetzt hast du eine einmalige Chance einzusteigen.»

Thomas Schmidheiny sagt zu, unter der Bedingung, selbstverantwortlich ein operatives Geschäft führen zu dürfen. So erhält er die Schweizer Zementproduktion mit sieben Aktiengesellschaften – und verbringt fortan das gesamte Berufsleben im familieneigenen Zementkonzern. Mit dem Schweizer Geschäft hält ihn sein Vater Max offenbar nicht ausgelastet. Der Juniorchef wird gleichzeitig Generalsekretär von Konzernleitung und Verwaltungsrat. Eine mühselige, aber nützliche Zusatzaufgabe: «Ich habe stundenlang Protokolle am Wochenende geschrieben, doch dabei auch gelernt, wie das Unternehmen funktioniert und die Leute ticken.»

Die Machtballung

Thomas Schmidheiny bringt das Schweizer Geschäft vorwärts und baut sich eine Hausmacht. 1978 übernimmt er den Vorsitz der Konzernleitung. Damals beschäftigt Holderbank 17 000 Personen; nach der Fusion mit Lafarge sollten es 37 Jahre später 100 000 werden.

1984 tritt Vater Max ab. Das weitverzweigte und verschachtelte Erbe wird unter Thomas Schmidheiny und seinem jüngeren Bruder Stephan aufgeteilt. Weil Thomas während des Studiums ein Praktikum in zwei Holderbank-Fabriken und Stephan eines in zwei Eternit-Fabriken absolviert, spielt der Zufall mit. Thomas erhält den grösseren und homogeneren Teil des Milliardenerbes. Mit knapp 40 Jahren übernimmt er vom Vater zudem das VR-Präsidium.

Die Expansion

Das Amt des VR-Präsidenten sollte er bis 2003 bekleiden. Unter seiner Ägide vervierfacht sich der Umsatz auf 12,6 Mrd. Fr. Ein Selbstläufer ist es mitnichten. 1984 liegt noch vieles im Argen. Zwei Ländergesellschaften, Libanon und Südafrika, erwirtschaften nicht weniger als 90% des gesamten Konzerngewinns – «ein etwas gewagtes Modell», kommentiert Schmidheiny in seiner Abschiedsrede vor Aktionären. Geografische Expansion und Diversifizierung der Gewinnquellen sind in dieser Situation keine Schlagwörter, sondern ein Muss.

Über die Jahre akquiriert Holderbank in vielen Ländern. Dank der schwerer gewichteten Inhaberaktien kann das Wachstum ohne Verlust der Stimmenmehrheit finanziert werden. Schmidheiny erläutert dazu: «Während meiner langen Karriere haben wir selbst nur ein paar wenige Fabriken auf der grünen Wiese gebaut. Der grosse Rest wurde aufgekauft, meist aus Familienhand. Unsere Stärke waren Geduld und eine lange Zeitachse.» Besonders in aufstrebenden Schwellenländern in Lateinamerika und später in Asien, inklusive Indien, sichert sich der Konzern führende Positionen. Bereits 1993 steuert Lateinamerika 40% zum Gesamtgewinn bei. Auch im ersten Quartal 2018 ist die Region immer noch die rentabelste.

Anfang der Neunzigerjahre fällt in Osteuropa die Mauer. «Es ging wie im Wilden Westen zu und her. Alles musste blitzschnell gehen.» Und für etwas Kleingeld habe man von der Empfangsdame eines Unternehmens die Liste der übrigen Besucher und Interessenten bekommen. Gegen Ende des Jahrzehnts bietet die Asienkrise Gelegenheit, in der Region beschleunigt voranzukommen. Insgesamt expandiert Holderbank unter Schmidheiny in zwei Dutzend weitere Länder. Um die Jahrtausendwende strotzt Holderbank vor Kraft, mit Umsatzrenditen um 8%.

Die Zäsur

Im Zuge der Expansion wird deutlich, dass Holderbank einen neuen, globalen Namen braucht. In einigen Ländern wäre das Unternehmen unter das Bankgesetz gefallen. 2001 entsteht Holcim, eine Mélange des früheren Namens und der französischen Vokabel für Zement, Ciment. Immer klarer wird dem Patron ausserdem, dass die geballte Macht in seinen Händen nicht mehr zeitgemäss ist. Er gibt den Vorsitz der Konzernleitung an Markus Akermann ab. Zum ersten Mal führt operativ kein Schmidheiny das Zepter.

Gleichzeitig werfen Engagements ausserhalb Holcims immer längere Schatten auf das Wirken des Industriellen. Die SAir Group, Muttergesellschaft der Swissair, geht in Konkurs. Schmidheiny hatte jahrelang als deren Vizepräsident im Cockpit gesessen. Doch als einer von wenigen steht er öffentlich Red und Antwort. Mitte 2002 kommt es noch dicker: Thomas Schmidheiny gerät unter Insider-Verdacht in Spanien. Obschon er mit einer Busse davonkommt, weil er sich nicht bereicherte, erhält sein Image Kratzer. Die Gerichtsfälle und die Gefahr, dass der Zementkonzern und die Aktionäre zu Schaden kommen, beschleunigen einen im Grundsatz bereits gefällten Entscheid: Holcim von einem patronal geführten Familienunternehmen in eine normale Publikumsgesellschaft umzuwandeln.

Mit der Einführung der Einheitsaktie im Frühjahr 2003 büsst die Familie die Stimmenmehrheit ein. Der Anteil sinkt auf 27%. Die Familie wird zum begleitenden Aktionär. Thomas Schmidheiny übergibt zudem das VR-Präsidium an Rolf Soiron, bleibt aber im Gremium. In einem Interview in «Finanz und Wirtschaft» kommentiert er dazu: «Es ist sicher ein Einschnitt. Aber ich habe sehr früh Verantwortung übernommen. Nun kann ich auch als normaler Verwaltungsrat viel bewirken und einbringen. Meine Familie hat einen grossen Teil ihres Vermögens in Holcim investiert. Ich habe nicht die Absicht, einfach davonzulaufen.»

Davonlaufen hätte Thomas Schmidheiny auch später können, etwa in den Boomjahren 2007/08. «Damals erhielten wir zahlreiche Besuche von Private-Equity-Persönlichkeiten, die uns übernehmen wollten», erzählt er. 8 Mrd. Fr. werden ihm offeriert. Schmidheiny lehnt ab. Zum Vergleich: Als Holcim mit Lafarge fusioniert, ist seine Beteiligung 5 Mrd. Fr. wert. Aktuell sind es etwa 3,7 Mrd.

Die Fusion

«Die Zementindustrie ist von A bis Z eine Geschichte von Fusionen und Übernahmen», sagt Thomas Schmidheiny. So setzt ein Megadeal (fast) den Schlusspunkt unter sein jahrzehntelanges Wirken. Nachdem verschiedene Annäherungsversuche von Cemex und an HeidelbergCement (HEI 80.46 -0.74%) nicht gefruchtet hatten, bleibt die französische Lafarge übrig, um ein grosses Ding zu drehen. Nach langen und zähen Verhandlungen verschmelzen die Nummer eins und zwei Mitte 2015 – ausgerechnet die beiden grössten Konkurrenten, die seit Jahrzehnten hartnäckig um jede Position gerungen hatten.

Vor dem Start des neuen Kolosses ist Schmidheiny, dessen Anteil sich auf 11,4% halbiert hat, optimistisch. «Wir sollten relativ zügig einen Aktienkurs von 100 Fr. erreichen», sagt er in einem Interview mit der «Handelszeitung». Es kommt anders: Seither sind die Aktien von 74 auf 53 Fr. gefallen, der Wert von LafargeHolcim von 42 auf 31,5 Mrd. Fr. gesunken. Der Cashflow wächst weniger rasch als erwartet, auch wegen dem Verkauf von Unternehmen.

«Die Fusion ist bislang ein Versprechen geblieben, da haben Sie recht», räumt der Mitarchitekt des Deals ein. In einer Fusion unter Gleichen gehe es um Skalenvorteile versus Kompromisse. Zu lange jedoch werden Kompromisse eingegangen, um die Gemüter in Frankreich zu beruhigen. Von Grössenvorteilen ist wenig zu spüren. Häufige Wechsel in Verwaltungsrat und Konzernleitung tragen dazu bei, dass das neue Gebilde lange unstabil wirkt – und dass Schmidheiny länger im Verwaltungsrat ausharrt als geplant.

Die Zukunft

An der Generalversammlung 2018 bezeichnet VR-Präsident Beat Hess die Familie immer noch als Ankeraktionär. Auch Thomas Schmidheiny geht davon aus, dass sie langfristig dabeibleibt. Er hofft, LafargeHolcim noch etliche Jahre zu begleiten. Aber: «Bei jedem Generationenwechsel findet eine Risikoabwägung statt.» Heute habe sich die Macht des Kapitals zu Fondsgiganten verschoben, die im Unterschied zu einer Familie kurzfristig handelten. Er stehe mit seinen vier Kindern im Alter zwischen Ende 20 und Mitte 30 im Entscheidungsprozess. Sie sind zum Teil selbst unternehmerisch tätig, aber nicht in der Baustoffindustrie. Dass einer von ihnen dereinst in den Verwaltungsrat eintritt, schliesst Schmidheiny nicht aus.

Ohne Stabilität im Management wäre er nicht gegangen, verdeutlicht er. Aber jetzt sei Zeit für jüngere Kräfte. Er hält viel vom neuen CEO Jan Jenisch und dessen Ansatz eines weniger kapitalintensiven Geschäftsmodells.

Bereuen tut Thomas Schmidheiny nichts, er habe eine «Superzeit» im Unternehmen erlebt. Indessen: «Zufrieden bin ich nicht, weil die Früchte der Fusion noch nicht auf dem Tisch liegen.» Diesen Frust teilt er mit vielen Aktionären. Nur schon der Aktienkurs spricht nicht dafür, dass sich die Familie rasch verabschiedet.

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