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Thiam: «Wir benötigen mehr Kapital»

Tidjane Thiam, CEO der Grossbank Credit Suisse, über die bestehende Kapitallücke, die falsche Wahrnehmung der Investoren und die variable Vergütung.

Ruedi Keller und Clifford Padevit

Von Erleichterung zu sprechen, wäre falsch. Und doch ist Tidjane Thiam, CEO von Credit Suisse (CSGN 9.904 -1.79%), anzumerken: Mit der Einigung im Hypothekenstreit mit den US-Justizbehörden ist ihm ein Riesenstein vom Herzen gefallen. Damit hat er an Planungssicherheit gewonnen und kann die Kapitalfrage neu angehen. Im Gespräch sagt er, dass verschiedene Optionen geprüft werden, um das Eigenkapital zu stärken. Er erklärt zudem, weshalb ihm der Verlust im letzten Geschäftsjahr keine Sorgen bereitet und warum er nicht auf seinen Bonus verzichtet.

Herr Thiam, als Sie 2015 zur Credit Suisse stiessen, haben Sie als Erstes das Kapitalproblem der Bank lösen wollen. Es besteht noch immer. Wie lösen Sie es?
Wir haben damals einen Kapitalbedarf von 9 bis 11 Mrd. Fr. ausgemacht. In einer Kapitalerhöhung haben wir 6 Mrd. Fr. frisches Geld aufgenommen, eine weitere Milliarde über Verkäufe gelöst. Dies hat die Lücke auf 2 bis 4 Mrd. Fr. verkleinert. Um dieses fehlende Kapital zu beschaffen, haben wir die Option eines Teilbörsengangs des Schweizer Geschäfts geschaffen.

Sie haben den Teilbörsengang, das IPO der Schweizer Einheit, anfänglich als strategischen Schritt dargestellt. Zuletzt beschrieben Sie ihn noch als Option. Was gilt jetzt?
Der IPO-Plan erfüllt seinen Zweck. Er stellt  für Investoren und Kunden eine Rückversicherung dar, dass Credit Suisse Zugang zu zusätzlichem Kapital hat. Es war immer klar, dass eine Entscheidung frühestens dann fällt, nachdem die Unsicherheit über die Einigung mit der US-Justiz zum Hypothekenstreit weggefallen ist.

Jetzt ist die Bussenhöhe klar. Die Unsicherheit, dass die USA grössere Begehrlichkeiten hätten entwickeln können, ist gebannt. Wie viel zusätzliches Kapital braucht CS nun?
Diese Unsicherheit ist weg, und von einer Kernkapitalquote von 11,6% aus weiterzugehen, ist viel einfacher. Als ich das CEO-Amt antrat, hatten wir eine Quote von 10,2%. Es war essenziell, zuerst die Bilanz zu stärken, was wir mit der Kapitalerhöhung und im Laufe von 2016 mit umsichtiger Kapitalbewirtschaftung gemacht haben. Wir haben in anderen Fällen gesehen, was passieren kann, wenn Kunden Vertrauen verlieren. Uns ist dies nicht passiert. Die Kapitalerhöhung war notwendig, um unser bestehendes Geschäft zu schützen. Zum Jahresende lag die Kapitalquote bei 12,5%, dann hat uns die Einigung mit den USA einen Prozentpunkt gekostet. Die Bandbreite des nun zusätzlich benötigten Kapitals hat sich mit Abschluss des Vergleichs gleichzeitig stark eingeschränkt.

Sie benötigen also noch Kapital?
Ja, das tun wir.

Und wie viel?
Die Bandbreite ist nun enger als die zuvor angestrebten 2 bis 4 Mrd. Fr.

Sie haben drei Optionen, um zu diesem Zusatzkapital zu kommen: das IPO, eine Kapitalerhöhung oder eine Privatplatzierung. Welches ist die beste?
Wir analysieren noch. Denn neben dem IPO besteht nach der Einigung mit der US-Justiz eine breite Palette weiterer Optionen. Wir werden so bald wie möglich weitere Details kommunizieren.

Welche Fortschritte hat Credit Suisse seit Ihrem Amtsantritt erreicht?
Es ist wichtig, über die Fortschritte zu sprechen: Wir haben gezeigt, dass wir profitables Wachstum generieren, in der Schweiz, in Asien, ebenso in Schwellenländern und im internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft. Gleichzeitig haben wir die Kostenbasis reduziert. Drittens bauen wir Kapital auf und arbeiten die Vergangenheit ab. Wir haben eine Einigung im Hypothekarstreit mit den USA erzielt, im grössten Rechtsstreit, den wir hatten. Und wir haben das Altlastenportfolio um fast 40% reduziert.

De facto hat CS 2016 zum zweiten Mal in Folge einen Milliardenverlust verbucht, die Kapitalfrage stellt sich erneut. Woher diese unterschiedlichen Wahrnehmungen?
Diese Differenz kann in einem Wort zusammengefasst werden: Altlasten. Das Tagesgeschäft der Bank ist profitabel. Jede einzelne operative Division hat 2016 Gewinn erwirtschaftet – selbst das Handelsgeschäft trotz tiefgreifender Restrukturierung. Alle fünf Divisionen zusammen zeigten 3,5 Mrd. Fr. Gewinn. Der Verlust stammt zu 2,9 Mrd. Fr. aus dem Altlastenportfolio. Dazu kam die Einigungszahlung an die US-Justiz, die auf 5,3 Mrd. $ veranschlagt wurde, wovon rund 2,5 Mrd. cashrelevant sind. Im Vorjahr hatte ein milliardenschwerer Goodwillabschreiber zu einem Verlust geführt. Operativ war die Bank in beiden Jahren profitabel.

Sie führen das Negative auf früher zurück. Ab wann stehen Sie für die Zahlen gerade?
Das sind meine Ergebnisse. Ich erkläre nur, wie die Zahlen zusammenkommen. Ich kann vieles, aber nicht die Vergangenheit ändern. Ich gebe niemandem die Schuld, sondern erkläre. Denn es gibt die Wahrnehmung, dass Credit Suisse grosse Verluste produziert…

…was aus Aktionärssicht auch stimmt.
Ja, aber diese Verluste sind das Resultat von Entscheidungen in früheren Jahren. Ich bin überzeugt, es ist das Richtige für die Bank und den Schweizer Finanzplatz, unsere Vergangenheit energisch aufzuräumen.

Dann war 2016 der Tiefpunkt?
Mit solchen Aussagen bin ich immer vorsichtig, die Finanzmärkte lehren einen Bescheidenheit. Aber die Dinge, die in unserer Macht stehen, packen wir an.

Weshalb gibt es eine Diskrepanz zwischen Ihrer Sicht und dem Aktienkurs, der 40% tiefer liegt als an Ihrem ersten Tag bei CS?
Wir müssen einfach liefern, Quartal für Quartal. Das schafft Vertrauen, und der Aktienpreis wird sich entsprechend entwickeln. Die Kursentwicklung muss über eine mittlere Frist angeschaut werden.

Deutsche Bank (DBK 8.805 -0.03%) hat aus ähnlichen Gründen wie CS zwei Mal in Folge Verlust geschrieben. Bei ihr wurden die Boni nun um 80% gesenkt, der CEO bezieht nur das Grundsalär. Verzichten auch Sie auf variable Lohnkomponenten?
Als Management führen wir das Unternehmen, der Vergütungsausschuss des Verwaltungsrats entscheidet, welche Kompensation wir dafür kriegen.

Das stimmt für Sie, aber Sie können bestimmen, was Ihre Direktunterstellten erhalten.
Ich kann nur Vorschläge zuhanden des Vergütungsausschusses machen. In unserer Vergütungsstruktur haben wir klare Ziele auf mittlere und längere Sicht. Ein grosser Teil der Kompensation ist über eine gewisse Zeit gesperrt und wird erst ausgezahlt, wenn die Ziele erfüllt sind.

Sollen überhaupt variable Lohnkomponenten ausgezahlt werden, wenn der Konzern Verlust macht – zum zweiten Mal in Folge?
Deshalb glaube ich an Ziele für die mittlere und die längere Frist. Es ist absolut im Interesse der Aktionäre, den Hypothekenvergleich in den USA abgeschlossen zu haben. Dafür das Management von heute zahlen zu lassen, wäre kein guter Anreiz.

Wird der Bonuspool der CS für 2016 grösser oder kleiner als im Vorjahr?
Nur so viel: Der Pool sank 2014 markant gegenüber dem Vorjahr und war 2015 nochmals deutlich tiefer. Er lag 2015 20% unter dem Wert von 2013. Die Basis ist tief.

An Ihrem ersten Investorentag 2015 hatten Sie eine Wachstumsstrategie angekündigt. Seither sind mit jedem Update die Kosten stärker in den Fokus gerückt, weshalb?
Die Vorsteuergewinnziele stehen im Zentrum. Die Wachstumsgeschichte bezieht sich darauf. Wir haben nie Ertragsziele gesetzt. Der Kern unserer Strategie liegt auf Profitabilitätssteigerung, und dies haben wir erreicht, auch dank verschärfter Kostenziele. Sicher haben wir auch dazugelernt. Mit jedem Stein, den man umdreht, findet man weitere Sparmöglichkeiten. Auf der anderen Seite hängt das Ertragswachstum stark vom Umfeld ab: Mal fällt es leichter, mal schwerer. Wichtig ist, beide Steuerelemente zur Verfügung zu haben.

Es gab jedoch Kehrtwenden: Zuerst hätten die Vermögensverwaltungsbereiche wachsen sollen, um später das Handelsgeschäft der Investmentbank zurückfahren zu können. Dieser Fahrplan wurde im März 2016 nach Handelsverlusten umgekehrt – zur Verwirrung vieler Beobachter. Warum?
Erstens brachen die Märkte nach Ankündigung der Strategie ein, im Schlussquartal 2015 und im ersten Quartal 2016: zuerst die Probleme im Energiesektor, der Einbruch des Ölpreises, dann Sorgen um das Wachstum in China. Die Aktivität an den Märkten brach weg, und wir entschieden uns, die Restrukturierung des Handelsgeschäfts zu beschleunigen. Es war ein taktischer Schritt, um Verluste einzudämmen. Die Strategie bleib indes unverändert. Paradoxerweise hat die Krise sogar zu einer schnelleren Umsetzung geführt. Das Zurechtstutzen des Handelsgeschäfts ist erreicht. Die Sparziele sind höher als ursprünglich geplant, und das Wachstum der Vermögensverwaltung greift.

Die Schwäche ist die Abwicklungseinheit. Sie ist bei Credit Suisse nun grösser als bei irgendeiner anderen Bank. Drohen hier weitere Milliardenverluste?
Credit Suisse hat viel später Altlasten ausgelagert als andere, aber bereits grosse Fortschritte bei deren Abbau erzielt. Dies zu Kosten von lediglich 0,5% der risikogewichteten Aktiven, auch dank vorteilhafter Marktbedingungen.

Wann wird aufgeräumt sein?
2016 haben wir grosse Fortschritte gemacht. Im laufenden Jahr braucht es weitere Anstrengungen. Wir gehen davon aus, dass sich bis Ende 2018 der negative Einfluss des Altlastenportfolios auf das Ergebnis signifikant reduziert.