Unternehmen / Schweiz

Was Verwaltungsräte aus der Krise lernen

Viele Unternehmen waren zu wenig vorbereitet. Mehr Szenariendenken und Liquiditätsplanung sind nötig. Wird der Digitalisierungsschub genutzt?

CORNELIA RITZ BOSSICARD UND RETO SAVOIA

Sechs Monate nach dem Lockdown kann man sagen: Viele Unternehmen in der Schweiz waren auf die Schnelligkeit und Heftigkeit der Coronakrise nicht ausreichend vorbereitet. Sie wurden durch die weitreichenden Auswirkungen der Pandemie überrascht und hatten nie damit gerechnet, dass es so weit kommen könnte. Nun ist allen klar: Die Schnelligkeit des weltweiten Lockdown und der wirtschaftlichen Folgen waren aussergewöhnlich und teilweise verheerend.

Vernetzung und Globalisierung waren weiter fortgeschritten als angenommen, dadurch waren Lieferketten und Logistik von kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMU) sowie Grossunternehmen bedroht. Vor allem Tourismus und Gastgewerbe sowie Detailhandel und Konsumgüterindustrie sind langfristig vom veränderten Kauf- und Reiseverhalten der Konsumenten betroffen.

Für die nächsten zwölf Monate ist man für die Konjunkturaussichten in der Schweiz sehr negativ gestimmt, auch die Branchenaussichten sind mehrheitlich pessimistisch. Mittel- bis langfristig versprechen sich nur gerade die Branchen Pharma, Life Sciences, Medtech und Gesundheit und IT- und Kommunikationstechnik eine Verbesserung. Dies ist ein Fazit der Schweizer Verwaltungsräte im aktuellen SwissVR Monitor – einer Umfrage der Vereinigung SwissVR in Kooperation mit Deloitte und der Hochschule Luzern.

Den Worst Case vorbereiten

Aber: Schweizer Unternehmen sind robust, sie zeigen in dieser schwierigen Phase Resilienz und Innovationsgeist. Das stimmt zuversichtlich, ebenso die Einschätzung der Geschäftsaussichten der 457 im Juli 2020 befragten Verwaltungsratsmitglieder zu ihrem eigenen Unternehmen: Sie beurteilen diese deutlich positiver als die Branchenaussichten und die konjunkturelle Entwicklung für die Gesamtwirtschaft (siehe Box). Aufschlussreich sind die Erkenntnisse der VR-Mitglieder zur Krisenbewältigung. Denn in der Krise ist immer auch vor der Krise – erste Lehren aus der Coronakrise zu Risikomanagement, Finanzkontrolle, Strategie oder Arbeitsweisen helfen, sich für künftige Bedrohungen vorzubereiten und die Krise zu nutzen, um Innovationen und Digitalisierung voranzutreiben.

Die Mehrheit der VR-Mitglieder stellte vor Ausbruch der Coronakrise in ihrem Unternehmen eine Krisenorganisation auf (75%) und definierte eine Business-Continuity-Management-(BCM)-Strategie (61%). Nur ein Drittel führte vor der Krise Übungen mit ihrem Krisenstab durch oder machte eine Pandemieplanung. Bei Grossunternehmen und in der Pharmabranche wurde das stärker praktiziert als bei KMU oder anderen Branchen. Künftig sollten Unternehmen jeglicher Grösse und Branche besser auf einen Worst Case vorbereitet sein – auch wenn das heisst, dass teilweise knapp verfügbare finanzielle Mittel und Ressourcen dafür vermehrt eingesetzt werden sollten.

Fast die Hälfte der VR-Mitglieder (47%) will als Lehre aus der Coronakrise im VR die Katastrophenplanung und das BCM-Management anders anpacken als bisher. Auf eine Pandemie waren zwar die wenigsten vorbereitet. Wenn aber Organisation, Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten eines Krisenstabs klar definiert sind, zahlt sich dies im Ernstfall aus. Ein gut durchdachtes und durchgespieltes BCM ist Gold wert. Die Vorbereitung auf Entscheidungen in Krisensituationen muss in guten Zeiten geübt werden, um im Notfall schnelle und abgestimmte Reaktionen im ganzen Unternehmen zu erlauben.

63% der Befragten wollen in ihrem Risikomanagement verstärkt mit Szenarien arbeiten und Krisenszenarien gedanklich durchspielen. Sich mit Szenarienplanung auf das Schlimmste oder Beste vorzubereiten, ist wichtig, um Krisen zu bewältigen oder Chancen zu ergreifen. Vorbereitete Szenarien helfen in einer Krise, wenn Szenarien nicht genau so eintreffen. Massnahmen können schnell auf aktuelle Gegebenheiten angepasst werden. Der Grund der Krise spielt dann weniger eine Rolle. Weil sich nicht alle möglichen künftigen Risiken analysieren, planen und in Szenarien abbilden lassen, ist zudem wichtig, Diversität und Flexibilität der Geschäftsfelder und -modelle sicherzustellen, um auf eine grosse Bandbreite von Zukunftsszenarien – Krise hin oder her – rasch und flexibel reagieren zu können.

Handlungsbedarf Liquidität

Die Risikobeurteilung und Anpassungen der Geschäftsplanung wird von der Mehrheit der VR-Mitglieder (87%) als wichtiger Aspekt des Coronavirus-Krisenmanagements gesehen – gleich wichtig wie die Gesundheit und den Schutz von Mitarbeitenden, Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden (88%) oder die Überwachung der Finanzlage und Sicherstellung der Liquidität (87%). Teil eines umfassenden Krisenmanagements ist zudem, dass 70% der Befragten über einen ausgereiften Krisenmanagementplan mit kurz-, mittel- und langfristigen Massnahmen verfügen und der VR bei neun von zehn Unternehmen regelmässig informiert und in die Kommunikation eingebunden wird.

Dennoch sehen VR-Mitglieder zusätzlichen Handlungsbedarf bei der Liquiditätsplanung. Denn viele Unternehmen mussten aufgrund der Coronakrise ihre Liquidität über Kurzarbeit, Lohnanpassungen, Pensenreduktionen oder Entlassungen sichern oder haben geplante Investitionsausgaben gestrichen oder verschoben. 72% der VR-Mitglieder wollen deshalb künftig stärker auf die betriebliche und finanzielle Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens fokussieren. Die Hälfte möchte vermehrt auf Liquiditätssicherung und ausreichende Kapitalisierung achten. Dieser starke Fokus auf Controlling und Risikomanagement zeigt, dass die grundsätzlichen Mechanismen des Krisenmanagements in den Verwaltungsräten gut funktionieren – auch wenn hier noch Verbesserungspotenzial liegt.

Als wichtigste Lehre will die Mehrheit der VR-Mitglieder (88%) die Digitalisierung weiter vorantreiben. Mehr als die Hälfte der Befragten (59%) setzten während der Coronakrise schon strategische Initiativen wie Digitalisierung oder Automatisierung mit Hochdruck um. Unternehmen mussten kurzfristig in neue Technologien für Homeoffice ihrer Mitarbeitenden investieren. Digitale Infrastruktur und IT-Resilienz erweisen sich als wichtige Aspekte des Krisenmanagements.

Die VR haben diesen Wandel erkannt und in ihre Strategieplanung aufgenommen. 80% der Befragten machen sich beispielsweise schon strategisch Gedanken über die längerfristigen Auswirkungen der Verhaltensänderungen von Mitarbeitenden im Homeoffice und von Kunden, die stärker digitale Kanäle nutzen wollen.

Schwächen angehen

Dass Krisen Chancen bergen, ist nicht nur ein Schlagwort. Krisen befähigen Unternehmen, nicht nur offengelegte Schwächen anzugehen, sondern aus einer Position der Stärke die Zukunft zu gestalten. 81% der VR-Mitglieder sehen solche Chancen. Ein Viertel der Unternehmen (26%) hat ihre Strategie kurzfristig an die Krise angepasst und neue Geschäftsmodelle entwickelt, etwa durch Umrüstung auf medizinische Produkte, Heimlieferungen oder neue digitale Angebote – eine beachtliche Zahl in der kurzen Zeit.

Krisenmanagement bindet viele Ressourcen; daher ist es schwierig, parallel strategische Anpassungen vorzunehmen. Um langfristig in diesem «neuen» Umfeld erfolgreich zu sein, sind neben Resilienz auch Flexibilität und Innovation unabdingbar. In den vergangenen Monaten hat sich der Innovationsgeist Schweizer Unternehmen eindrücklich gezeigt.

Neue Geschäftsfelder erforschen und Innovationen vorantreiben: Darin sollte der mittelfristige Fokus der Verwaltungsräte liegen. Sie sollten den momentanen Schub Richtung Digitalisierung und Flexibilität von Arbeitsmodellen nutzen und tatkräftig Lehren aus der Krise ziehen.

Um diese Kreativität und neue Geschäftsideen im Unternehmen zu fördern, braucht es klare Führung und Orientierungshilfe durch Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Wenn diese nicht nur im Krisenmodus denken und mehr Ruhe, Optimismus und Tatendrang vorleben und kommunizieren, schafft dies das solidarische und kreative Klima, das auch in Krisen Innovation ermöglicht.

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