Eingeloggt Nicht eingeloggt Suche E-Mail Leseliste Aktiv auf Leseliste Drucken Uhr E-Mail Term-Tag Arrow Left Arrow Right Arrow Down Arrow Up Charts Lock Abo Circle Circle Open Six Exchange Six Exchange Facebook Twitter Linkedin Xing Googleplus Whatsapp
Unternehmen / Finanz

«Wir brauchen noch zwei Jahre»

Mark Dittli und Jan Baumann
UBS-Chef Sergio Ermotti will eine Investmentbank, die ihre Kapitalkosten verdient. Im Interview mit «Finanz und Wirtschaft» erklärt er, wie er das Ziel von 12 bis 17% Eigenkapitalrendite erreichen will.

Seit einem Jahr ist Sergio Ermotti Chef der grössten Schweizer Bank. Bislang musste der 52-jährige Tessiner auf seinem neuen Posten vor allem eines, Sparmassnahmen verkünden. Im Gespräch lässt er keinen Zweifel daran offen, dass die Schnitte zur Steigerung der Effizienz im Investment Banking weitergehen, was ohne zusätzlichen Stellenabbau unmöglich ist. Zurechtgestutzt, könne die Investmentbank ein grosses Plus für die Gruppe sein, ist er überzeugt, zumal die Vermögensverwaltung der UBS (UBSG 18.18 0.94%) «auch nicht problemfrei» sei.

Herr Ermotti, Sie haben vor zehn Monaten, gleich nach Ihrer Ernennung zum UBS-Chef, eine strategische Neuausrichtung angekündigt: Die UBS soll primär ein Wealth-Manager sein, das Investment Banking dagegen eine sekundäre Rolle spielen. Wo stehen Sie mit dem Umbau?

Der Umbau ist ein längerer Prozess. Aufgrund des Marktumfelds muss er beschleunigt werden. Aber es bleibt dabei: Im Zentrum der UBS stehen klar die globale Vermögensverwaltung und die Universalbank in der Schweiz. Eine fokussierte, profitable, glaubwürdige Investmentbank sowie das institutionelle Asset Management sollen eine unterstützende Rolle spielen. Wir wollen nicht mehr die grösste Investmentbank weltweit sein. Aber ihre Aktivitäten müssen für sich wettbewerbsfähig sein.

Was heisst das genau?
Das heisst, dass die UBS Investmentbank und das Asset Management auch künftig Unternehmen und institutionelle Investoren als Kunden haben werden, die nicht Kunden des Wealth Management oder der Universalbank sind. Nur so kann die Investmentbank die Glaubwürdigkeit haben, um Mehrwert zu generieren.

Also ist das Investment Banking doch mehr als ein blosser Zubringer?
Ja, aber sehr auf das Wesentliche konzentriert und nicht zum Selbstzweck. Wir wollen nicht alles für alle anbieten. In der Vergangenheit war in der Investmentbank gemessen am Ergebnisbeitrag zu viel Kapital gebunden. Deshalb haben wir schon auf Geschäfte verzichtet und die risikogewichteten Aktiven und die dazugehörigen Eigenmittel reduziert. In neun Monaten sind die Risikoaktiven der Sparte von 220 auf 170 Mrd. Fr. gesunken.

Aber auch heute bindet die Investmentbank noch rund die Hälfte der Eigen­mittel, und vom Personalbestand her ist sie die grösste Konzerneinheit. Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag in der Investmentbank hat sich in den letzten zwei Quartalen sogar verschlechtert.

Man kann in diesem Geschäft unmöglich die Kosten zeitgleich an jede Schwankung der Einnahmen anpassen. Wir haben im Juli 2011 angekündigt, die Kosten konzernweit bis Ende 2013 um 2 Mrd. Fr. zu senken. Nun haben wir bis Juni bereits 1,1 Mrd. Fr. eingespart. Wir sind auf gutem Weg, die 2 Mrd. zu liefern. Ein grosser Teil davon fällt in der Investmentbank an. Dort haben wir in nur neun Monaten den Personalbestand um rund 8% reduziert. Dieser Prozess geht weiter.

Steht die Schrumpfkur der ­Investmentbank erst am Anfang?
Die Ausführung der strategischen Neuausrichtung, die wir letzten November angekündigt haben, ist kein fertiges Bild, sondern lässt sich eher mit einem Film vergleichen.

Soll sich das Publikum auf eine ­jahrelange TV-Saga einstellen?
Nein, eher auf eine mehrteilige Kinoserie mit definierter Story. Unsere erste Folge haben Sie schon gesehen, während Konkurrenten eben die Ausstrahlung ihrer ersten Folge angekündigt haben.

Wie geht die Story aus?
Wie geplant wollen wir als Gruppe eine Eigenkapitalrendite von 12 bis 17% für die Aktionäre erwirtschaften sowie erste Wahl für unsere Kunden sein und tun alles, was nötig ist, um das Ziel zu erreichen.

Mit Basel III erhöhen sich die Kapitalanforderungen massiv. Wie viel Investment Banking hat da überhaupt noch Platz?
Die neue Regulierung bringt viel Gutes, hat aber unerwünschte Nebenwirkungen. In manchen, besonders kapital­intensiven Sparten des Investment Banking lässt sich unter dem Regelwerk, wie es in der Schweiz auch umgesetzt wird, kaum noch Geld verdienen. Die Banken werden deshalb zum Teil aus Aktivitäten herausgedrängt, die nicht nur für sie selbst, sondern auch volkswirtschaftlich sinnvoll wären. Es bringt nichts, das zu beklagen. Wir müssen und können damit leben.

Und bauen weiter Stellen in der ­Investmentbank ab?
Ja. Der Abbau betrifft sowohl Investmentbanker an der Front als auch die unterstützenden Funktionen im Backoffice. Zu jeder Frontstelle gehören im Schnitt 1,4 Vollzeitstellen im Supportbereich. Die Kapital- und Finanzierungskosten haben sich im Vergleich zur Situation vor fünf Jahren markant erhöht. Ich will niemanden auf bessere Zeiten vertrösten, sondern das Geschäftsmodell an die neue Realität anpassen.

Wieso sind Sie nicht konsequent und stossen die Investmentbank ganz ab? An der Börse würden Sie Applaus ernten.
Wie kommen Sie darauf?

Die Aktien der UBS notieren unter Buchwert. Das bedeutet, der Markt erwartet, dass die UBS weiterhin Kapital vernichten wird. Liegt der Markt falsch?

Die ganze Branche vernichtet derzeit im Investment Banking Kapital. Das ist eine Tatsache. Dass es langfristig besser für unsere Aktionäre wäre, die Investmentbank abzuspalten, müssten Sie mir aber erst noch beweisen. Natürlich könnten wir uns theoretisch auf das Wealth Management beschränken, aber unsere Aufgabe ist es, Probleme zu lösen und nicht einfach zu verkaufen, wenn etwas nicht so gut läuft. Das Vermögensverwaltungsgeschäft ist aber auch nicht problemfrei. Wenn man im Wealth Management global wachsen will, sind eine fokussierte, rentable Investmentbank sowie das intellektuelle Kapital und die Dienstleistungen einer solchen Investmentbank ein grosses Plus.

Wir schlagen vor, die Beweispflicht um­zukehren: Sie müssen beweisen, dass die ­Investmentbank unter dem Dach der UBS nicht Wert vernichtet, sondern Wert schafft. Wie viel Zeit benötigen Sie dafür?
Ich bin vor einem Jahr angetreten. Jetzt brauchen wir noch zwei weitere Jahre.

Und wenn sich der Verwaltungsrat dereinst doch für die Abspaltung entscheidet?
Das ist für mich heute und in Zukunft kein Thema.

Der Prozess rund um den Handelsverlust in London vom letzten Herbst bringt die UBS derzeit wieder in die Schlagzeilen. Können Sie garantieren, dass derart ­milliardenschwere Unfälle in Zukunft nicht mehr geschehen?
Wir haben alle Vorkehrungen getroffen, damit so etwas nicht wieder passiert. Ich kann aber Probleme nie ganz ausschliessen. Doch wir müssen fähig sein, Probleme rasch zu erkennen, und sicherstellen, dass Verluste so klein wie möglich bleiben. Das ist die Kultur, die wir brauchen. Als Banker werden wir dafür bezahlt, Risiken zu nehmen. Eine risikofreie Bank gibt es nicht.

Kerngeschäft ist die Vermögensverwaltung. Hier wollen Sie wachsen. Unlängst hat ­Julius Bär das ausseramerikanische Geschäft von Bank of America Merrill Lynch gekauft. Warum griff die UBS nicht zu?
Als weltgrösster Vermögensverwalter ist akquisitorisches Wachstum stets ein Thema. Wir schauen viele Dossiers an. Zukäufe müssen aber zu uns passen, die Einheit muss attraktiv sein und rasch einen Gewinnbeitrag leisten.

Sie haben also Merrill Lynch angeschaut und sind zum Schluss gekommen, das Geschäft sei zu wenig attraktiv?
Das haben jetzt Sie gesagt.

In welcher Weltregion ist das Wealth ­Management der UBS noch zu schwach?
In Lateinamerika könnten wir besser ­positioniert sein. Dort haben wir in der Krise mit Pactual eine Perle verkaufen müssen. Das hat uns in der Region zurückgeworfen. Sehr gut aufgestellt sind wir dafür in Asien. In Amerika wollen wir gemessen an den verwalteten Vermögen 2 bis 4% pro Jahr wachsen, in den übrigen Regionen 3 bis 5%.

Die Sparte Wealth Management Americas weist eine viel schlechtere Marge aus als die übrige Vermögensverwaltung. Können Sie das je angleichen?
Vor zwei Jahren war Wealth Management Americas ein Sorgenkind und schrieb ­Verlust. Nun sind wir dort gut unterwegs, das Ziel von 1 Mrd. $ Vorsteuergewinn in der Sparte liegt in Reichweite. Übrigens ist auch in Asien die Marge niedriger als in Europa. Je nach Markt sind die Ver­hältnisse eben unterschiedlich. Als führender Vermögensverwalter wollen wir in allen unseren Märkten die effizientesten und profitabelsten sein, auch in Amerika, dem grössten Vermögensverwaltungsmarkt der Welt.

Am profitabelsten ist das Off­shore-Ge­schäft mit ausländischen Kundengeldern in der Schweiz. Mit der Weissgeldstrategie nimmt diese Aktivität ab.
Wir schätzen, dass mit der Abgeltungssteuer bis zu ein Viertel der Offshore-Gelder, die aus den Nachbarstaaten in der Schweiz liegen, abfliessen wird. Konkret betrifft die Einführung einer Abgeltungssteuer mit den umliegenden Staaten bei der UBS schätzungsweise 12 bis 30 Mrd. Fr. an verwalteten Vermögen. Selbst wenn wir alle diese 30 Mrd. verlieren sollten, wäre der Abfluss immer noch weniger als die 60 Mrd. Fr. Nettoneugelder, die in den vergangenen sechs Quartalen zu uns gestossen sind.

Das klingt, als sei das Kapitel Abgeltungssteuer für die UBS nebensächlich.
Die Abgeltungssteuer ist wichtig. Ich erachte sie als den richtigen Weg für alle ­Beteiligten. Kunden, Kundenberater und Banken können das Problem undeklarierter Altlasten lösen, die ausländischen Staaten erhalten mehr Steuern. Alle haben ein Motiv mitzumachen.

Hand aufs Herz: Rechnen Sie nicht ­ohnehin damit, dass es zu einem auto­matischen Informationsaustausch ­kommen wird? Und wäre das für die UBS eigentlich wirklich schlimm?
Darüber reden wir, falls es je so weit kommt. Gegenwärtig interessiert mich, was auf dem Tisch liegt. Kunden, Staaten und Banken erhalten mit der Abgeltungssteuer eine glaubwürdige Lösung. Der automatische Informationsaustausch wäre höchstens ein Thema, wenn alle Staaten weltweit ihn anwenden würden. Die Schweiz sollte sich an die internationalen Standards halten, aber nicht allein vorgehen.

Die UBS kann Kundenvermögen von ­Sydney bis Miami verbuchen. Ist das schweizerische Bankkundengeheimnis denn überhaupt noch wichtig für Sie?
Die Interpretation des Bankkundengeheimnisses wandelt sich über die Jahrzehnte. Dessen ungeachtet brauchen wir verlässliche Regeln zum Schutz der Privatsphäre. Das gilt für die UBS ebenso wie für den Schweizer Finanzplatz. Unversteuertes Geld zu verwalten, ist dagegen nicht unsere Zukunft. Die Anpassung benötigt vor allem wegen des Altbestands allerdings eine gewisse Zeit. Wer das über Nacht ändern will, ist entweder naiv oder handelt unverantwortlich.

Sie haben das Ziel erwähnt, auf Gruppenebene 12 bis 17% Eigenkapitalrendite zu erreichen. Analysten schätzen die Kapitalkosten der UBS auf 11 bis 14%. Der neue CEO von Barclays hat als erste Amtshandlung erklärt, das Ziel der britischen Grossbank sei neu, mindestens die eigenen ­Kapitalkosten zu verdienen. Auf eine fixe Vorgabe des Return on Equity verzichtet er. Wieso halten Sie trotzdem an einem klar definierten RoE-Ziel fest?
Weil die Aktionäre ein Recht darauf haben, zu wissen, was wir mit ihrem Geld erreichen wollen. Die Aufgabe besteht darin, das Geschäftsmodell so auszurichten, dass die angestrebten 12 bis 17% Eigen­kapitalrendite zustande kommen. Als kotierte Bank wären wir unglaubwürdig, wenn wir nicht das Ziel hätten, mindestens unsere Kapitalkosten zu decken. Über den mehrjährigen Zyklus betrachtet darf der Aktionär zudem eine Prämie erwarten. Wenn wir ausserdem die Volatilität des Ertrags reduzieren, lassen sich mit der Zeit sogar die Kapitalkosten senken.

Die UBS kann sich heute rühmen, eine der am besten kapitalisierten Banken der Welt zu sein…
…nicht eine, sondern die bestkapitalisierte Bank unter unseren Hauptkonkurrenten.

Dann wäre es allmählich an der Zeit, dass die Aktionäre wieder eine richtige ­Dividende erhalten, finden Sie nicht?
Die Dividende richtet sich nach dem Erreichen der Ziele bezüglich unserer Kapitalquote. Darüber reden wir nach dem nächsten Jahresabschluss.

Die hohe Volatilität der Resultate wollen Sie reduzieren. Wie wird sich denn der ­Gewinn der UBS in den kommenden drei Jahren entwickeln?
In diesem unsicheren Umfeld wäre es ein Fehler, ein absolutes Gewinnziel vorzugeben. Auch im Wealth Management ist der Ertrag zunehmend von der Kundenaktivität abhängig. Derzeit bewegen sich die Kunden kaum. Die Börsenkurse steigen, aber bei geringem Volumen. Zwar kommt Nettoneugeld herein, aber der Return on Assets wächst nicht mit. Wenn sich dereinst das Umfeld an den Finanzmärkten bessert, werden wir die Stärken unseres Geschäftsmodells voll ausspielen können.

Die Kommentarfunktion ist geschlossen.

Ein Kommentar zu ««Wir brauchen noch zwei Jahre»»

  • sage sagt: 18.09.2012 – 09:14 Uhr

    Wie ist es denn kapitalisiert unser marodes Staatsbänkli? U.A. massiv via Arabien. Sollte also die Sharia anwenden und keine Zinsen mehr verlangen… Die Hypo Kunden würde es sicher freuen…