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Unternehmen / Schweiz

«Wir werden die CS nicht auftrennen»

Im Gegensatz zur UBS setze die Credit Suisse nicht alles auf die Karte Wealth Management, sagt Brady Dougan im Gespräch mit «Finanz und Wirtschaft».

Dank dem Ausstieg der UBS (UBSG 16.99 1.92%) aus dem Fixed Income werde Credit Suisse (CSGN 14.45 1.47%) zum weltweit führenden ­integrierten Vermögensverwalter, was ihr helfen werde, sagt Brady Dougan. Der CEO der CS bezeichnet die Investmentbank als gut gerüstet für die Zukunft, will aber ihre Kapitalallokation in ein, zwei Jahren von heute 60 auf gegen 50% des Totals senken.

Herr Dougan, ist das die Antwort der Credit Suisse auf den radikalen Umbau der UBS?
Ich sehe das eher umgekehrt. Wir sind in den letzten eineinhalb Jahren in Bezug auf Risikoabbau und Restrukturierung der ­Investmentbank vorausgegangen. Wir haben eine Investmentbank, die für die Zukunft gerüstet ist.

Was macht sie zukunftsfähig?
Wir haben uns auf strengere Kapitalregeln eingestellt, risikogewichtete Aktiven abgebaut und unsere Bilanz verkürzt. Und wir haben deutlich Kosten reduziert: innerhalb eines Jahres 2 Mrd. Fr.

Die Entwicklung des Aktienpreises der letzten Wochen musste der CS-Leitung trotzdem zu denken geben.
Jede Bank muss ihren eigenen Weg finden. Die Industrie wird grosse Veränderungen durchlaufen. Wir haben die meisten Anpassungsmassnahmen, die wegen des strengeren regulatorischen Umfelds nötig sind, bereits umgesetzt, anders als die Konkurrenz, die zuwartet oder zugewartet hat. Der Markt braucht manchmal Zeit, um sich überzeugen zu lassen.

Wovon genau wollen Sie den Markt ­überzeugen?
Unser Geschäftsmodell wird nachhaltig eine gute Profitabilität erbringen.

Mit der Konstanz hapert es.
Dieses Jahr haben wir mit 10% Eigenkapitalrendite in den ersten neun Monaten eine der besten Renditen der Branche ­erzielt. Das Ergebnis der ersten neun ­Monate 2012 zeigt, dass unsere Strategie funktioniert. Aber wir müssen weiterhin liefern, keine Frage.

Wird es trotzdem letztlich zu einem ­radikaleren Umbau der Investmentbank kommen, ähnlich wie bei UBS?
Nein, die Strategien der UBS und unsere gehen in verschiedene Richtungen. Wir haben uns für eine kundenfokussierte, aber dennoch vergleichsweise breit aufgestellte Investmentbank entschieden.

Zu unberechenbar, sagen Kritiker.
Unsere Investmentbank kommt mit weniger risikogewichteten Aktiven aus als diejenige der UBS – mit 190 Mrd. Fr. wir, mit 210 Mrd. Fr. die UBS.

Die UBS hat auch ein grösseres ­Vermögensverwaltungsgeschäft.
Niemand weiss, wo in Zukunft die Risiken liegen werden. Ich jedenfalls ziehe es vor, dass Credit Suisse breit abgestützt ist und nicht alles auf die Karte Wealth Management setzt.

Macht es Sinn, eine mittelgrosse ­Investmentbank zu führen?
Wir sind nicht einfach eine mittelgrosse Investmentbank. In Aktien gehören wir zu den grössten Händlern. In etlichen ­Bereichen des Fixed Income – Leveraged Finance, Structured Products, Emerging Markets – gehören wir zu den führenden Anbietern.

Mit der Separierung der FICC-Einheit unter der Leitung von Gael de Boissard wird die Option geschaffen, das FICC-­Geschäft dereinst herunterzufahren bzw. zu verkaufen.
Wir sind mit der Grösse und mit der Aufstellung des Fixed-Income-Geschäfts zufrieden. Das sind wichtige Produkte für unsere Kunden. Eine Bank muss fähig sein, beispielsweise Leveraged Finance anzubieten. Sonst verliert sie an Bedeutung als Ansprechpartner für Unternehmenskunden und wird früher oder später auch ihre Aktien- und Beratungsspezialisten verlieren.

Wird das Verhältnis 60:40 bei der ­Kapitalallokation zugunsten der ­Investmentbank beibehalten?
Wir werden weiterhin Wege finden, unsere Kapitalallokation zu optimieren. Wir werden uns in den nächsten ein, zwei Jahren Richtung 50:50 bewegen.

Wird CS vom Exit der UBS aus gewissen Geschäften profitieren?
In dem Mass, wie Banken Geschäftsbereiche aufgeben – und weitere werden das tun müssen –, werden Marktanteile neu verteilt werden. Durch den Ausstieg der UBS aus dem Fixed Income werden wir zum führenden integrierten Vermögensverwalter. Diese Position dürfte uns bei ­Institutionellen, Unternehmen und Ultra-High-Net-Worth-Kunden helfen.

Die organisatorische Eingliederung des Asset Management in die Division Wealth Management zeigt, dass die Zusammenarbeit im integrierten Bankkonzern nicht die erwünschten Ergebnisse gebracht hat.
In der Zukunft wird es noch wichtiger sein, unseren Kunden Performance zu liefern. Wir glauben, dass das in der neuen Struktur besser möglich sein wird. Indem Produktentwicklung, Vertrieb und Beratung noch besser aufeinander abgestimmt werden können.

Es ist das Eingeständnis, dass Credit Suisse im Asset Management versagt und Werte vernichtet hat, und jetzt löst sie es auf.
Wir geben das Asset Management nicht auf, sondern führen es einfach anders. Es ist nach wie vor ein wichtiger Teil unserer Strategie. Die Integration wird unsere Wachstumschancen verbessern.

Was hat die Reorganisation für Folgen?
Die Kombination der beiden Plattformen wird Kostensenkungen ermöglichen. Dies im Rahmen der angekündigten Kostensenkungsziele. Die genauen Massnahmen müssen von den neuen Managementteams ausgearbeitet werden.

Die Schweizer Wertschriftenhandelsplattform wird neu der Division Private Banking & Wealth Management zugeordnet. Ist die Investmentbank ohne Schweizer Handelsplattform noch der Rede wert?
Wir sehen das nicht silomässig. Die Credit Suisse als Konzern wird über eine Handelsplattform verfügen. Wir erhöhen die Effizienz und können unsere Kunden ­besser bedienen.

Die CS hat zwei Divisionen mit je starker Führung. Wozu braucht es Sie noch?
Ich habe noch genug zu tun. Ich bin für die Umsetzung der Strategie verantwortlich, muss die Zusammenarbeit der Divisionen, der Regionen und der zentralen Dienste wie Finanzen oder IT und Operations sicherstellen.

Sie sind weg vom Tagesgeschäft?
Als CEO habe ich die Gesamtverantwortung. Aber das Topmanagement wird mit der neuen Struktur viel kompakter. Das Geschäft wird von vier Personen geführt. Damit reduzieren wir die Komplexität in der Organisation der Bank wesentlich.

Co-Führungsstrukturen, wie sie CS jetzt auf Divisionsstufe einführt, funktionieren in der Regel nicht.
Jeder Partner hat spezifische Verantwortlichkeiten. Es gibt keine Überlappungen.

Mit zwei Divisionen wird es einfacher werden, das Geschäft ganz aufzuteilen.
Wir werden die Credit Suisse nicht auftrennen. Die neue Struktur macht unsere Bank weniger komplex. Aufsichtsbehörden begrüssen das, weil die Stabilisierung oder allenfalls die Abwicklung einer Bank erleichtert wird. Regulatoren verlangen zudem, dass die juristischen Strukturen mit den effektiven Führungsstrukturen übereinstimmen. Gael de Boissard, unser Fixed-Income-Chef, wird CEO der Credit Suisse International und der Credit Suisse Securities (Europe) in Grossbritannien. Damit haben wir uns frühzeitig auf die neuen aufsichtsrechtlichen Bestimmungen ausgerichtet.

Die Änderung der Organisationsform kann auch als vorsorgliche Massnahme im US-Steuerstreit verstanden werden.
Die neue Organisationsstruktur hat nichts mit dem US-Steuerstreit zu tun. Es geht um rein organisatorische Änderungen.

Aber im Falle eines Falles…
Wir hoffen und arbeiten daran, dass es zu einer einvernehmlichen Lösung kommt.

Was sind die Folgen eines Neins aus Deutschland zur Abgeltungssteuer?
Auch wenn es ein Nein geben sollte, bleibt das Bedürfnis nach gesicherten Rahmenbedingungen in allen Märkten bestehen.

Macht es Sinn, mehr Abgeltungssteuer­abkommen zu treffen, oder sollte die Schweiz Richtung Informationsaustausch hinarbeiten?
Das ist eine fortlaufende Debatte. Grundsätzlich sind wir nicht für einen automa­tischen Informationsaustausch. Es gibt andere Wege, Steuerehrlichkeit sicherzustellen. Mit den USA bringt beispielsweise Fatca geregelte Rahmenbedingungen.